Кадровый резерв, что это?

Кадровый резерв, что это?

Кадровый резерв — что это?

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

Попробовать бесплатно

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя «начинка»: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
  2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

  • Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
  • Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
  • Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
  • Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
  • Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

  1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
  2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
  4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
  5. Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Дмитрий Селезнев
«Naim

кадровый резервформирование кадрового резерварезерв кадровкадровый резерв это

Работа с кадровым резервом – важнейшая составляющая управления персоналом, сущность которой состоит в том, чтобы руководитель мог быстро и без ущерба для организации закрыть возникший «пробел» в штате, вследствие неустойчивости штата. Главный смысл данного процесса в том, чтобы движение персонала было систематизированным, планируемым и прогнозированным, а также учитывал кадровый потенциал компании. Кадровый резерв должен мотивировать работников на саморазвитие и повышение квалификации. Видя перспективы карьерного роста, персонал охотнее и качественнее будет выполнять свои функции. Поэтому формирование кадрового резерва является актуальной составляющей в управлении персоналом.

Для того чтобы занимать и удерживать в современном рынке хорошую позицию, а также быть конкурентоспособным любая организация должна постоянно развиваться. Необходимо способствовать профессиональному росту работников на всех ступенях иерархии. Для этого создаются специальные системы подбора, развития, перемещения работников, то есть кадровый резерв сотрудников, что рассматривается как стратегически важная задача. Его наличие необходимо для того, чтобы готовить кандидатов на создаваемую или замещаемую должность заранее, а также организовать эффективную работу с кандидатами, обучая их и проводя стажировки резервистов.

Кадровый резерв — это группа персонала, имеющая способность к управленческой деятельности, соответствующая требованиям, которые предъявляются к должности того или иного ранга, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую квалификационную подготовку.

Разработка теоретических аспектов кадрового резерва, анализ его практической составляющей, является актуальной, учитывая быстрый темп социально-экономического развития страны и возрастающий интерес со стороны практиков к данному кругу вопросов. Среди исследований, посвященных формированию кадрового резерва, заслуживают внимания труды таких российских ученых, как А.Я.Кибанов, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремин, Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова, В. В. Травин, В. А. Дятлов.

Нормативно-правовые акты составляют основу работу с кадровым резервом. Указ Президента РФ «О первоочередных мерах по организации системы государственной службы в Российской Федерации» от 3 июня 1993 г. № 848. был первым нормативно-правовым актом, положившим начало становлению системы работы с кадровым резервом. В нем было доверено руководителям Администрации Президента, Аппарата Совета Министров, федеральных министерств и ведомств, а также органов исполнительной власти республик, краев, областей, автономной области, автономных округов, городов Москвы и Санкт-Петербурга проанализировать планы работы по подготовке кадрового резерва. Министерствами были разработаны и утверждены положения, в которых был прописан порядок работы с кадровым резервом с учетом ведомственных особенностей.

При работе с кадровым резервом необходимо учитывать, что в соответствии с Указом Президента РФ от 30 января 1996 г. № 123 «О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы» существуют требования к стажу государственной службы на должностях нижестоящих групп или стажу работы по специальности. Также, в одобренных Постановлением Совета Министров от 4 ноября 1993 г. № 1137 «Основных направлениях подготовки кадров для рыночной экономики» было предложено сформировать республиканские, региональные, отраслевые и другие информационные банки резерва кадров, а на отделы кадров было возложено обязательство по планированию и прогнозированию по-требности в кадрах, организация работы по оценки и формированию кадрового резерва.

В целом, нормативно-правовые акты позволяют осуществить работу с кадровым резервом в органах государственной власти, как на федеральном, так и на уровне субъектов Российской Федерации. В организациях кадровый резерв обычно регламентируется Положением «О кадровом резерве».

В современных экономических условиях предприятия должно постоянно развиваться, улучшая параметры своей деятельности, чтобы сохранить свои конкурентные позиции. Механизм функционирования предприятия обязательно должен включать в себя постоянное саморазвитие, отражающееся в улучшении значений показателей эффективности его деятельности. В организации появляются всё новые направления, будь то разработка новых товаров, технологий либо расширение предприятия и другие. Вследствие чего появляются всё новые вакансии, требующие подготовленных специалистов и руководителей. Именно с этой целью создаётся резерв развития, в котором персонал, выполняющий работу, должен быть компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта к новому направлению предприятия.

Целью кадрового резерва является обеспечение эффективного управления по основным направлениям деятельности организации и преемственности в решении стратегических задач развития организации, обеспечение эффективной системы управления кадровым потенциалом, а также соответствие должностей по подбору и расстановки кадров для замещения руководящих должностей в организации.

Задачами кадрового резерва являются:

• Заблаговременная подготовка кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности руководящих работников, осуществляемая на плановой основе по научно–практической обоснованной программе;

• Эффективная организация обучения и стажировка работников, включенных в кадровый резерв;

• Рациональное использование их потенциала на различных направлениях и уровнях в системе управления организации;

• Поддержка работников организации в профессиональном развитии и карьерном росте.

Планирование кадрового резервадолжно производиться в соответствии со стратегическими задачами развития всей организации. В любой организации нахождение работника в кадровом резерве мотивирует его на более плодотворную работу. Что, в конечном счете, повышает эффективность всей организации. Перспектива карьерного роста вдохновляет работников и побуждает их работать с удвоенной силой.

Знание способностей своих подчиненных позволяет руководителю выявить наиболее способных работников, имеющих перспективу продвижения по карьерной лестнице. Это позволяет организации экономить деньги, не распыляясь на обучение всех без разбору, а также на поиск работников через агентства.

Необходимо понимать, что текучка кадров неизбежна и должна быть прогнозируемой. Важно самим вовремя обновлять состав персонала, осво-бождать должности для более способных работников, в противном случае организацию может ожидать застой.

Таким образом, кадровый резерв необходим любой организации важная составляющая работы кадровой службы. Однако, важно не только стратегически верно сформировать кадровый резерв, но и проводить постоянную работу с ним.

Виды кадрового резерва и принципы его формирования.

Научный подход к организации работы с кадровым резервом предполагает необходимость его классификации. В практике и теории управления кадровым резервом применяются разные подходы в соответствии с которыми проводится его классификация.

Подход к классификации Категория кадрового резерва
По виду деятельности Резерв развития группа специалистов и руководителей, которая в будущем будет осуществлять свою работу в новом направлении организации
Резерв функционирования группа специалистов и руководителей, которая в дальнейшем будет направлена на эффективное функционирование организации. Такие работники ориентированы на руководящие должности.
По времени назначения Группа А кандидаты, которые предполагается в ближайшее время выдвинуть на вышестоящие должности
Группа Б кандидаты, которых планируется выдвинуть в ближайшие два-три года
По категории персонала Резерв на выдвижение резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции
Управленческий резерв резерв движения по лестнице руководящих должностей
По степени подготовки Группа действующего резерва руководители и специалисты, которые успешно прошли отбор, обучение и готовы приступить к работе на новой должности (готовы к участию в конкурсе на замещение вакантных должностей руководителей)
Группа резерва для развития и обучения руководители и специалисты, которые успешно прошли и находятся в процессе обучения
По уровню в организации Резерв на технологический уровень квалифицированные специалисты, а так же дипломированные специалисты, замещающие рабочие должности
Резерв на управленческий уровень квалифицированные специалисты, руководители технологического уровня, заместители руководителей управленческого уровня
Резерв на институционный уровень заместители руководителей подразделений, руководители подразделений, заместители руководителей институционного уровня

По направлению действий кадровый резерв различают: резерв развития и резерв функционирования.

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, которая в будущем будет осуществлять свою работу в новом направлении организации. Резерв функционирования – это группа специалистов и руководителей, которая в дальнейшем будет направлена на эффективное функционирование организации. Такие работники ориентированы на руководящие должности.

Кроме того, выделяются следующие виды кадрового резерва: дальний (стратегический), среднесрочный, ближний (оперативный); закрытый или открытый; на конкретную должность или обезличенный.

Учитывая постоянное развитие и изменение компании, грамотный управленец должен планировать стратегический резерв организации. Его спецификой является то, что руководитель должен не только учесть гипотетические планы развития организации, а также прогнозировать динамику изменения кадрового состава.

В стратегический резерв зачисляются кандидаты, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими качествами, способные занимать должности кадрового резерва в перспективе. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к работе немедленно. При этом возможно, что один и тот же сотрудник может находиться одновременно как в оперативном, так и в стратегическом резерве, но на разные позиции.

Стоит учитывать также, что планирование кадрового резерва является частью общей системы планирования организации. Внося изменения по ходу реализации планов компании, управленец меняет и необходимость в том или ином кадре организации. Так, например, внося изменения в структуру компании, расширяя её или проводя реорганизацию, меняется потребность в той или иной функциональности персонала. Всё это приводит к серьезным проблемам в формировании кадрового резерва, так как постоянные изменения в общих планах организации не дают довести работу с кадровым резервом до его завершения.

Чтобы справиться с этой задачей, необходимо руководствоваться несколькими принципами работы с кадровым резервом. Во-первых, планирование кадрового резерва необходимо осуществлять непрерывно. Это связано с развитием самой организационной структуры компании, а также закономерностями движения кадров. Поэтому работа с кадровым резервом должно проходить не как одновременное мероприятие, а как целый непрерывный процесс. Во-вторых, кадровый резерв должен обладать гибкостью, которая обеспечить внесение корректив, учитывая изменяющиеся обстоятельства, и предусмотрит возможности необходимых маневров в определенных пределах. Важно также согласовывать внутриорганизационные планы, координируя их между линейными подразделениями и по вертикали, между вышестоящей структуры и нижестоящей. Принцип перспективности резерва является неотъемлемой частью стратегической работы с кадрами. Он основывается на анализе соотношения компетенции работника, потенциала карьерного роста, а также продуктивности его работы.

Кроме того, работа с кадровым резервом строится на следующих принципах:

а) соблюдение законодательства Российской Федерации, Устава орга-низации, иных локальных нормативных актов организации;

б) добровольность участия в кадровом резерве;

в) учет текущей и перспективной потребности управленческих кадрах в соответствии с программой развития организации и иными инструментами стратегического планирования;

г) централизованная организация формирования и работы кадрового резерва;

д) поддержка управленческих кадров;

е) ежегодная актуализация состава кадрового резерва;

ж) открытость и публичность формирования кадрового резерва, мероприятий, проводимых в рамках его работы, и отчетности о результатах деятельности участников кадрового резерва.

В целом, от того, как сформирована работа с кадровым резервом, зависит устойчивость организации и преемственность управления, которое в настоящее время должно быть гибким. Применение разнообразных видов кадрового резерва позволяет организации уточнить и конкретизировать подготовку людей, зачисленных в кадровый резерв, с учетом направления его будущей деятельности, его карьеры, временного и других факторов.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, которые владеют способностью к управленческой деятельности, соответствуют требованиям, предлагаемым должностью определенного ранга, которые прошли процедуру отбора и систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и много других технологий кадровой работы, является комплексной.

Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с кадровым резервом представлено на рис. 10.4.

Рис. 10.4 Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работи с резервом

Выделяют такие типы кадрового резерва:

1. По виду деятельности:

а) резерв развития — группа специалистов и руководителей, которые готовятся к работе в пределах новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий);

б) резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование предприятия.

2. По времени назначения:

а) оперативный резерв (состоит из дублеров — кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, которые готу приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем).

В него включается часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов;

б) стратегический резерв (молодые работники с лидерскими качествами, которые могут занимать эти должности в перспективе до 20 лет).

В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» резерв на продолжительный срок.

Общие принципы работы с резервом руководителей:

• подбор кандидатов в состав резерва по их морально-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение (с учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет);

• рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

• регулярный систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности работы с резервом для выдвижения в предприятии.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей необходимо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен соответствовать руководитель того или другого отдела, службы и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности являются:

• руководители аппарата управления;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, которые имеют соответствующее образование и положительно зарекомендовали себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей разного ранга. Основной резерв составляют руководители разных рангов.

Методы отбора руководящих кадров в состав резерва делятся на три группы: прогностические, практические, лабораторные (рис. 10.5).

Рис. 10.5 Методы отбора кандидатов в резерв руководящих кадров

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей предприятия и его подразделений, и, прежде всего, ключевых. Если предприятие не может набрать команду руководителей со своих работников, это признак его слабости.

При выдвижении в резерв, прежде всего, учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей — это степень достижения целей предприятия или подразделения; для специалистов — усердие, творческий подход, своевременность выполнения заданий. Контроль за этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

Выделяют такие этапы работы с резервом управленческих кадров (рис. 10.6):

Рис. 10.6 Этапы работы с резервом управленческих кадров

Анализ потребности в резерве.

Прежде, чем начать процедуру формирования резерва, нужно:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата управления;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группой одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо определить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более продолжительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

• приблизительный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников (например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.);

• количество руководителей, которые высвобождаются в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для управленческой деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются на протяжении всего периода работы с ним.

Для дальнейшего усовершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать такие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей деятельности предприятия;

• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должна быть мысль об их перспективности для дальнейшего роста по служебным ступенькам по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум двоих кандидатов; второй всегда необходим для стимулирования к усовершенствованию первого. Но работать с большим резервом тяжело, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.

Должностная структура резерва строится по трем уровням управления — высшему, среднему и низшему согласно утвержденной номенклатуре должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей предприятия.

Как дополнительные условия часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы как линейного руководителя или специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и т.п.). Если должность включена в систему матричного управления, могут предполагаться требования к опыту работы во временных проектных группах. Иногда бывает необходимая предпринимательская практика, кроме того, в резерв не направляются работники со слабым здоровьем.

Формирование и составление списка резерва.

Данный этап включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в список кандидатов в резерв;

• кто из включенных в списки кандидатов в резерв, должен пройти обучение;

• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. Согласно отечественной практике в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет. В США для руководителей среднего звена он равняется 25-30 лет, а максимум — 35 лет.

Решение о включении в состав резерва, который имеет для работника большое мотивирующее значение, принимается первым руководителем предприятия. Исключение из резерва осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных на протяжении пребывания в резерве. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.

Для формирования списка резерва используются такие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану, анкете или без определенного плана для выявления необходимой информации (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в разных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий управляемым подразделением за период, который наиболее характерный для оценки деятельности руководителя;

• метод заданного группирования работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предусматривает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы на соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на должность, которая резервируется;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на должность, которая резервируется;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов сопредельных подразделений, сонета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умению быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, которые подлежат учету при формировании системы качеств руководителя по должности, которая резервируется, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческой работе, стремлению к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и пр.;

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная стойкость и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимые для должности, которая резервируется;

• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в должности, которая резервируется.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предыдущий список резерва.

Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению работников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки работников могут быть использованные такие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировка в должности на своем и других предприятиях;

• обучение в институте и на курсах в зависимости от планированной должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ: общая, специальная, индивидуальная.

Общая программа включает теоретическую подготовку — восстановление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, которое связано с их предыдущей (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает распределение всего резерва по специальностям и подготовку, которая объединяет теорию и практику.

Подготовка осуществляется по следующим направлениям: деловые игры; решение конкретных производственных ситуаций по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций относительно усовершенствования определенного направления деятельности предприятия и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и заграничных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятий. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Для всех передовых предприятий характерная интенсивная работа с кадровым резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом и вносить изменения в соответствующие планы.

При этом нужно учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят подготовку к руководящей работе и должны быть своевременно назначены на должность.

Веснин В. Р. предлагает количественно характеризовать состояние работы с кадровым резервом в предприятии с помощью таких показателей:

1. Эффективность подготовки руководителей в пределах предприятия (Епід):

Епід =

2. Текучесть резерва (През):

През=

3. Средний срок пребывания в резерве (tрез):

tрез =

4. Готовность резерва (Грез).

Грез =

admin

Добавить комментарий