Диверсификации

Наряду с новыми предпринимателями ролевую функцию дебютантов часто играют и субъекты бизнеса, которых следовало бы отнести к числу старожилов рынка. Таковыми являются компании, осуществ ляющие диверсификацию бизнеса, либо пытающиеся освоить междуна родный рынок товаров и услуг.

Диверсификацию бизнеса иногда относят к числу самостоятель ных стратегий конкуренции, наряду со специализацией субъектов пред принимательства. На наш взгляд, диверсификация деловой деятельности, равно как и ее специализация представляет собой комбинации различных моделей конкурентного поведения, в которых находят отражение элементы разных конкурентных стратегий. Заметим, что специали зацию бизнеса и его диверсификацию не следует рассматривать как од нопорядковые явления.

Специализация деловой деятельности, если она не связана с освоением однойединственной вновь открытой ниши или небольшого числа родственных ниш новыми предпринимателями, выступает как особая ролевая функция в период зрелости компании. Выполнение дан ной функции может обеспечить фирме конкурентные преимущества лишь при ее соблюдении полистратегического подхода (стратегия прагматической изоляции плюс стратегия механической монополизации, ли бо стратегия интегрирующей консолидации, либо стратегия простого разъединения), а также при сочетании этой фирмой тактики обособления бизнеса с наступательными действиями.

Диверсификация деловой деятельности, осуществляемая в меж продуктовом, отраслевом или межотраслевом направлениях, всегда име ет признаки условного дебюта. Приступая к диверсификации своего бизнеса, предпринимательская фирма начинает одновременно проживать сразу две жизни. Одна из них – это жизнь зрелого субъекта бизнеса на освоенных секторах рынка товаров и услуг, другая – жизнь условного дебютанта на новых секторах рынка.

Раздвоение жизни одной и той же предпринимательской фирмы вынуждает данную фирму так же следовать полистратегическому подходу при планировании своих конкурентных действий. Такой подход неизбежен. Он обусловлен необходимостью освоения новых рынков, поддержания, либо укрепления конкурентных позиций на ранее освоенных рынках, а также усиления интегральных конкурентных позиций на национальном (или локальном) рынке как на едином пространстве, в том числе посредством взаимного обогащения разных видов предпринимательского бизнеса. Именно в период диверсификации деловой деятельности субъекты бизнеса сталкиваются с необходимостью исполнения одновременно, как минимум, двух ролевых функций – ту или иную роль зрелого конкурента и роль условного дебютанта.

О диверсификации бизнеса мы не раз вспоминали на страницах учебника Теория и практика деловой конкуренции, но еще никогда не говорили о ней как о ролевой функции уловного дебютанта, исполняе мой субъектами предпринимательского бизнеса. Диверсификация деловой деятельности применяется субъектами бизнеса в разных случаях. В мелком неспециализированном бизнесе данная процедура чаще всего выступает как следствие неспособности компании развивать прежний вид деловой деятельности в силу различных причин. Мелким фирмам, как мы помним, легко менять профиль своих деловых предпочтений.

п»ї

В крупном стандартном бизнесе указанная процедура применяется в силу следующих причин:

— развитие освоенных компанией секторов рынка обнаруживает тенденцию к замедлению. В этом случае диверсификация бизнеса может рассматриваться руководством такой компании как инструмент снижения предпринимательских рисков;

— развитие освоенных компанией секторов рынка не обнаружи вает тенденции к замедлению (возможно даже наблюдается тенденция к росту), но эволюция самой предпринимательской фирмы замедляется. В этом случае, распознав вполне вероятную угрозу ослабления собствен ных позиций, компания может принять решение о диверсификации биз неса в те виды деловой деятельности, в которых для нее могут открыться лучшие перспективы;

— развитие освоенных компанией секторов рынка не обнаруживает тенденции к замедлению, как и усиление конкурентных позиций самой компании, но руководство компании принимает решение о дивер сификации в смежные отрасли в целях более продуктивной работы с финансовыми, информационными или иными ресурсами, а также с товарными запасами. В этом случае диверсификация означает проникновение фирмы в новые узлы используемой ею или вновь создаваемой це почки ценностей; такие действия называются интеграцией вперед (ин теграцией с последующим пользователем продукции) и интеграцией назад (интеграцией с поставщиками сырья и других ресурсов);

— руководство компаний, обладающих сильными конкурентны ми позициями на освоенных и динамично развивающихся секторах рынка, принимает решение о диверсификации бизнеса в родственные секторы для снижения совокупных затрат, экономии на масштабах деятельности, трансляции накопленного опыта, ноухау, технологий производства и сбыта товаров/услуг, а также фирменного наименования, которые уже получили применение, но могут быть полезны и в новом бизнесе;

Обучение Форекс- — это отличная возможность для тебя подготовиться к успешной работе на рынке Форекс!

руководство компании принимает при аналогичных обстоятельствах решение о непрофильной диверсификации бизнеса (диверси фикации в неродственные секторы рынка) под влиянием различных фак торов, например, желания уменьшить предпринимательские риски, интереса к привлекательным областям предпринимательской деятельно сти, интереса к новым локальным (местным) рынкам, на которых невозможно продать продукцию основного бизнеса, личной заинтересованно сти владельцев или топменеджеров компании в развитии нового на правления профессиональной деятельности, а также приобретения ново го важного опыта в бизнесе для перенесения его в стратегическое ядро своей деловой деятельности.

п»ї

Различают горизонтальную, вертикальную и концентрическую диверсификацию. Горизонтальная диверсификация представляет собой одну из разновидностей отраслевой конкуренции и выражается в расшире нии фирмой номенклатуры объектов основного бизнеса.

Вертикальная диверсификация представляет собой межотраслевую конкуренцию первого рода; предпринимая ее, компания осуществляет проникновение в деловую деятельность своих партнеров по цепочке ценностей.

Концентрическая диверсификация представляет собой прямое вторжение компании на совершенно новые, непрофильные рынки (или их секторы), она связана с применением данной компанией всех известных нам направлений конкурентных действий. Например, известная мо сковская фирма Панинтер наряду с производством одежды для среднего класса в 90е годы начала производить и продавать через свою торговую сеть молоко и другие молочные продукты. Такая тактика дейст вий, базирующаяся на мотиве расчетливой жадности, позволила назван ной предпринимательской фирме в трудные времена финансового дефолта, поразившего Россию летомосенью 1998 года, полностью пога сить все обязательства по кредитам и сохранить свой конкурентный ста тус.

Действия субъектов предпринимательства, осуществляющих диверсификацию своего бизнеса, обладают особенностями, отличающими их от дебютных действий новых предпринимателей – безусловных дебютантов. Эти особенности включают в себя:

— освоение новых секторов рынка не с нуля. Компании, решив шиеся на проведение диверсификации, пользуются не только накоплен ным опытом ведения дел на других секторах рынка, но и узнаваемостью в потребительской среде, известностью и определенной репутацией у контрагентов, соперников и представителей общественности;

— условные дебютанты действуют, как правило, применяя стратегию интегрирующей консолидации в качестве сильного или слабого интегратора, либо стратегию кооперативной солидарности, вторгаясь в новые области предпринимательского бизнеса посредством налаживания совместной деятельности с фирмамистарожилами соответствующих секторов рынка. Применение таких стратегий, в каких бы тактических приемах это ни воплощалось, преследует задачу использования достоинств и конкурентных преимуществ партнеров при освоении ново го рынка;

перед условными дебютантами остро не стоит задача обратить на себя внимание, хотя подобная задача возникает в процессе диверсификации бизнеса – гораздо важнее для них добиться экономии на мас штабах деятельности, провести реструктуризацию портфеля вложений в дочерние и зависимые компании вплоть до продажи той или иной компании для извлечения средств на покупку новой.

Субъектов предпринимательского бизнеса, стремящихся проникнуть на рынки товаров и услуг зарубежных стран и тем самым превра титься в полноценных конкурентов с мировым конкурентным статусом, также следует отнести к числу условных дебютантов. С одной стороны, перед нами предпринимательские фирмы с известным, устойчивым брендом, товары/слуги которых знакомы потребителям и контрагентам. Данные компании занимают прочные, возможно, доминирующие позиции на национальном рынке, с ними считаются и их опасаются конкуренты. С другой стороны, они никому не известны, либо малоизвестны на рынках аналогичных товаров/услуг других государств. С их конкурентными преимуществами, как и с марками и моделями их продукции почти не знакомы потребители, к ним не успели привыкнуть потенциальные контрагенты и партнеры по бизнесу, их еще не научились опасаться соперники, действующие на таких рынках. Международный дебют будет намного успешнее, если имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Компаниям, желающим вступить на рынок иностранного государ ства, приходится сталкиваться с такими новыми входными барьерами, как импортные и экспортные квоты, тарифы и сборы, административные и экономические меры по защите национальных товаропроизводителей.

Поэтому вступление в бизнес за рубежом отчасти похоже на выполнение стратегии и тактики конкурентных действий безусловными дебютантами. Претендентам на яркие роли в международном театре приходится так же, как и новым предпринимателям, доказывать зарубежному окружению свою привлекательность и преодолевать барьеры бренда, инерции и узнаваемости. Они так же вынуждены маневрировать среди прямых соперников, используя в своих действиях логику национального законодательства и системы регулирования соответствующих стран (или отсутствие какойлибо логики).

Вместе с тем дебют уже известных и состоявшихся компаний на зарубежных рынках товаров и услуг, а также путь их превращения в мегазвезду имеют неповторимые особенности. Таковыми являются:

— использование бренда, узнаваемого на одних национальных рынках, в конкурентных действиях на других национальных рынках;

— использование ранее накопленного опыта и ноухау для ведения дел на аналогичных ранее освоенным в одних странах секторах рынка других стран;

— использование опыта диверсификации бизнеса, полученного на ранее освоенных национальных рынках, для внедрения на рынках других стран;

— вторжение на новые национальные рынки с изначальными зада чами диверсификации бизнеса.

Появление субъектов предпринимательского бизнеса, имеющих явную национальную принадлежность, на зарубежных рынках может происходить либо посредством открытия зарубежного филиала или представительства, либо посредством приобретения за рубежом дейст вующей компании, находящейся под юрисдикцией того или иного госу дарства, либо путем создания совместного бизнеса с предпринимателя ми страны вторжения. Во всех перечисленных случаях фирмадебютант выступает и как фирмаинтервент, стремящаяся осуществить интервен цию в соответствии с нормами права страны вторжения и международного законодательства.

В первом случае фирмаинтервент превращается в классическую транснациональную компанию (ТНК). Ее стратегические установки не посредственно в момент дебюта представляют собой причудливую смесь стратегии простого разъединения и стратегии механической мо нополизации. Какая из названных стратегий получит в перспективе пре валирующее значение – покажет будущее.

Во втором случае фирмаинтервент предпочитает стратегию интегрирующей консолидации. Приобретая действующую компанию, она как бы виртуально делается субъектом бизнеса на новом национальном рынке, но при этом она обзаводится реальной материальной базой, про изводственными и сбытовыми технологиями, штатом более или менее опытных сотрудников и управленцев, ранее созданной положительной репутацией, узнаваемым и запоминающимся брендом.

В третьем случае фирмаинтервент создает многонациональную компанию (МНК), придерживаясь стратегии кооперативной солидарности по отношению к выделенному иностранному партнеру по бизнесу и иных стратегий конкурентного поведения по отношению к соперникам данного партнера. Вступая в альянс, фирмаинтервент, с одной стороны, сразу же, в дебюте приобретает – за счет партнера – элементы извест ности и, следовательно, получает возможность экономить на дебютных издержках. С другой стороны, фирмаинтервент оказывается, в определенном смысле, заложницей ранее созданной репутации фирмыпартнера. В будущем нельзя исключать разрыва партнерских отношений. Фирмаинтервент может выйти из состава участников МНК и сделаться вполне самостоятельным игроком на сцене национального конкурентного театра.

И безусловные, и условные дебютанты, вступая в новый сектор рынка, обязаны следовать ряду правил, чтобы сразу же, со старта соз дать необходимый задел для последующего наращивания конкурентных преимуществ. Назовем их правилами удачного дебюта .

Роль дебютанта всегда включает инициирующее начало, поэтому стартовая инициатива новых предпринимателей должна оказаться заметной. Самые лучшие способы обратить на себя внимание потребителей, а также всего остального окружения и, тем самым, немедленно обрести стартовую инициативу – предложить рынку новое изделие (в идеале – принципиально новое), превосходящие по своим потребитель ским и качественным характеристикам однородные товары, либо адаптировать известные на рынке модели продукции применительно к конъюнктуре потребительских ожиданий. Инициативная форма дебют ных действий может при необходимости сопровождать выполнение раз личных методов конкуренции. Ее наличие является первым правилом удачного дебюта .

Инициативная форма конкурентных действий компаниидебютанта, в свою очередь, сочетается с другими формами конкурент ных действий. Как правило, новые предприниматели вынуждены действовать рискованно, агрессивно, однако, все они обязаны соблюдать корректность. Поведенческие манеры таких компаний обычно оказываются враждебными, хотя данная враждебность может камуфлироваться различными приемами отвлекающего поведения. Агрессивный характер дебюта представляет собой второе удачное дебютное правило конкурентного поведения.

Важно чтобы поведенческая враждебность не перешла на отноше ния с клиентами. Напротив, данные отношения должны выглядеть предельно дружественными. Потребителей следует убедить в том, что даже в том случае, если их переключение на товары/услуги, предлагаемые фирмамидебютантами, приводят к увеличению их затрат, такое пере ключение обусловит их последующие выгоды – например, за счет более высокого качества товаров, более насыщенного сопровождающего сервиса, новых возможностях перспективного бренда.

Важно также не напугать чрезмерной враждебностью прямых соперников, не породить casus belli , который может быть использован бо лее сильными конкурентами против компании, находящейся в наиболее уязвимом состоянии условного или безусловного дебютанта. Особенно опасно возникновение предвоенной ситуации для новых предпринимателей. В маркетинговой гонке вооружений фирмыдебютанты являются заведомо более слабой стороной, и их шансы на успех в состязании практически с любыми старожилами весьма призрачны.

Дебютируя, компаниям стоит обратить внимание не только на создание и удержание инициативы, но и на особую энергетическую мобилизацию, которая характерна именно для дебюта. Речь идет о мобилизации инвестиционных и финансовых ресурсов, собственного или чужо го опыта и ноухау, организационных усилий в сферах производства, маркетинга и сбыта товаров/услуг, возможностей защиты своих достижений от несанкционированного копирования. Поэтому третье правило удачного дебюта состоит в обеспечении предпринимательской фирмой высокой дебютной энергетики.

Энергетическая мобилизация может быть эффективной, если она опирается на готовый к мобилизации ресурсный и конкурентный потенциал предпринимательской фирмы. На старте возможности маневрирования ресурсами весьма ограничены, поэтому начинать новое дело в роли условного или безусловного дебютанта можно, лишь обладая требуемыми ресурсами производства и сбыта товаров/услуг. Ничего не удастся компаниидебютанту без плодотворных дебютных бизнесидей, аналитического потенциала, который позволил бы своевременно соотнести собственные достоинства и недостатки с достижениями и промахами соперников, организационных, управленческих и кадровых возможностей. Четвертым правилом удачного дебюта выступает стартовая конкурентоспособность компании.

Пятым правилом удачного дебюта является скоростное маневрирование. Дебютанту приходится все время опережать старожилов рынка – в части контактов с контрагентами и покупателями, в которых необходимо вызвать острое чувство любви с первого взгляда, не способное иссякнуть после первой сделки. Это опережение позволяет рассматриваемой группе компаний с первых шагов формировать элементы превосходства над соперниками, которые должны быстро перерасти в позитивно оцениваемые внешним окружением данных компаний конкурент ные преимущества. Надо понимать, что широкий спектр конкурентных действий дебютанта – от осуществления технологических прорывов до переманивания клиентуры у действующих субъектов бизнеса – требует не только изрядных инвестиций, но и немалой скорости проведения тактических приемов и маневров. На ожидание манны небесной времени не остается совсем.

Шестым правилом удачного дебюта является отсутствие скром ности и страха перед неизвестностью, неуверенности в собственных си лах и чрезмерной почтительности к звездам местного, локального и национального рынка. К рыночным авторитетам, мэтрам конкурентного театра следует подходить уважительно, но не коленопреклоненно – ни один из них того не стоит. От дебютанта, вместе с тем, требуется не только высокая скорость осуществления тактических действий, но и ре шительность. Решительные дебютанты (по определению М. Портера, ранние пташки (от англ. early movers )) получают превосходство над соперниками, не только опережая тех в быстроте осуществления опера ций, но достойно и решительно реагируя на угрозы извне119.

Седьмым правилом удачного дебюта выступает высокая степень значимости предпринимательской интуиции. Интуиция требуется субъектам бизнеса всегда, но именно в дебюте ошибки от неудачного угады вания или предугадывания стратегии и тактики конкурентного поведе ния, плохого распознавания истинного смысла конкурентных ситуаций, синхронизирующедесиннхронизирующих диспозиций оказываются наиболее тяжелыми. Опыт ведения дел приходит позднее, но дебютантам лучше приобретать его, обучаясь на чужих ошибках, а не на собственных.

Восьмым правилом удачного дебюта является чувство меры, которым должны обладать прагматически мотивированные новые пред приниматели или приверженцы международных коммуникаций и дивер сификации бизнеса. Желание иметь все, сразу, бесплатно и навсегда обычно возникает у владельцев бизнеса только на старте их деятельно сти. Впоследствии они обучаются соизмерению собственных желаний и возможностей конкурентной среды, либо, что случается нередко, выпа дают из процесса развития деловых отношений, так и не пережив период становления своих компаний. Воспоминания о том, что когда-то все не плохо начиналось, греют им душу, но не приносят прибыли. А между тем, умеренные аппетиты других дебютантов дают им шанс на выжива ние в период младенчества и отрочества.

Девятым правилом удачного дебюта выступает сочетание гибкости и последовательности дебютных действий, которое позволяет со вмещать стратегические установки с конъюнктурными маневрами, до жидаясь наиболее подходящих и благоприятных ситуаций для примене ния домашних заготовок, и избегать остановок на полпути.

Десятым правилом удачного дебюта выступает способность к преодолению ошибок, допущенных в предшествующих периодах ис полнения роли компаниидебютанта. Очень часто предприниматели делают неоднократные попытки стать полноценными субъектами деловых отношений, но нередко такие попытки оканчиваются неудачей. Важно, чтобы последствия таких неудач не отражались на перспективах их но вого старта, а для этого необходимо, чтобы сами предприниматели нау чились не только понимать и исправлять ошибки, но и критически оценивать факторы, приведшие в прошлом к их возникновению. Каяться, конечно, с утра до вечера не следует, но вместе с тем в сознании окружения не должны сохраняться отпечатки былых промахов.

Выполнение десяти правил удачного дебюта, как десяти библейских заповедей, позволяет фирмедебютанту успешно преодолеть из держки детского и подросткового возраста. От того, как сыграют новые предприниматели или условные дебютанты свою роль, зависит и ролевая функция, которую они получат, вступив в пору деловой зрелости.

Читать далее:

Данная стратегия развития успешно существует не одно десятилетие. Применяющие её компании лучше приспосабливаются к изменениям рынка, инвесторы сводят к минимуму риски, а государства демонстрируют устойчивый рост темпов развития экономики.

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Что такое диверсификация

Ещё до того, как экономика официально стала наукой, а изучать её начали не только в вузах, но и во многих школах, существовала народная мудрость. Удачнее всего что такое диверсификация выражает совет «не складывать все яйца в одну корзину».

Если понимать эту мысль буквально, то фермер, помещающий эти самые яйца в одну ёмкость рискует тем, что она опрокинется и всё, что ему удалось собрать за день, разобьётся. Если корзин будет несколько и стоять они будут в разных местах, риски существенно уменьшаются.

Однако здесь важно соблюдать баланс: если таких мест хранения будет слишком много (одна емкость в сарае, другая в гараже и т.п.), то приготовить из оставшихся на кухне яиц омлет на всю семью будет затруднительно. В этом случае повышаются затраты: в нашем примере это время на то, чтобы дойти до нужной ёмкости, но в обычной жизни — деньги.

С экономической точки зрения диверсификация представляет собой использование различных источников для вложения денежных средств с целью сократить убытки и минимизировать риски.

Для чего нужна диверсификация

Использование метода решает следующие задачи:

• позволяет сократить риски, связанные, например, с падением спроса на товар или услугу;
• снижает вероятность банкротства компании, что важно в условиях экономически нестабильной среды;
• повышает рентабельность производства, открывая новые возможности использования производственных мощностей.

Компании, успешно применяющие инструмент, отличает способность дольше «оставаться на плаву» в любой экономической ситуации. Это достоинство сложно переоценить.

Преимущества и недостатки

У диверсификационной стратегии немало достоинств:

• минимальные риски полной потери капитала. Если одна «корзина» станет убыточной, убытки покроют доходы с нескольких других;
• может применяться при любом состоянии компании. Часто используется как вариант вывода производства из затяжного отраслевого кризиса;
• уменьшает финансовую зависимость от внешних источников, в частности кредитования и т. п.;
• рост конкурентоспособности компании по принципу «не сработал один товар — сработает второй».

Есть ли у такой сильной стратегии экономического развития недостатки? Да, как и у любой другой.

К их числу можно отнести:

• риски, связанные с изменением ситуации на рынке. Например, компания принимает решение расширить свою линейку эконом-товаров вариантом премиум, но из-за нового витка кризиса покупательная способность потенциальных потребителей падает и производство оказывается убыточным;
• необходимость большого количества ресурсов. Речь идёт не только о финансах, понадобятся новые производственные мощности, расширение штата персонала и, конечно, дополнительное время и усилия уже имеющихся сотрудников.

Типы и виды диверсификации

У такого комплексного экономического явления, как диверсификация, существует немало разновидностей. Каждый вид, в свою очередь, имеет несколько подвидов, что делает классификацию довольно запутанной.

Два основных вида диверсификации:

• связанная, то есть предприятие расширяет ассортимент за счет выпуска продукции, похожей на уже имеющейся ассортимент, хоть и отличающейся какими-либо характеристиками. Это самый очевидный путь, ведь всё необходимое оборудование уже, как правило, имеется. Эта диверсификация может быть горизонтальной (изготавливается продукт с похожими свойствами) и вертикальной (дополнительный продукт используют для изготовления основного, например, комплектующие и т. п.);
• несвязанная. В этом случае начинается производство товара который совсем не связан с основным. Для такой диверсификации требуется больше ресурсов.

В некоторых случаях говорят также о наличии комбинированной диверсификации. Этот термин подразумевает создание портфеля активов, относящегося как к связанному, так и к несвязанному виду. Второй путь — распределение ресурсов предприятия между различными направлениями его деятельности, каждое из которых функционирует по принципу связанной диверсификации.

По типам это явление принято разделять на основе объекта, диверсификация которого проводится — от инвестиций до бизнеса. Разберём каждый тип подробно.

Производства

Диверсификация производства означает, что предприятие расширяет ассортимент производимой продукции по связанному, либо по несвязанному типу. За счет этого достигается расширение рынков сбыта, а значит и большая устойчивость компании к ситуации на экономическом рынке.

Антонимом диверсификации будет узкая специализация. Так, если предприятие производит только подшипники, оно является специализированным и сильно зависит от ситуации на автомобильном рынке. В случае, когда в линейку вводятся, например, инструменты для их замены, речь идёт о связанной вертикальной диверсификации А если в придачу к подшипникам решено дополнить ассортимент ножами для газонокосилки, то о несвязанной.

Этот тип так или иначе связан с диверсификацией продукта. То есть диверсифицируется то, что производит компания

Бизнеса

Диверсификация бизнеса — это распространенное явление, при котором имеющиеся финансовые потоки фирма вкладывает в различные источники получения дохода. Например, помимо основной деятельности осуществляются инвестиции в другие компании путём покупки акций или идёт работа на валютном рынке.

Цель таких действий, как правило, одна — повышение устойчивости компании к различным экономическим факторам. Иногда помимо роста прибыли преследуется цель расширить сферы влияния, повысить престиж и т. п.

Рисков

Диверсифицировать риски — важная часть любой успешной финансовой стратегии. По сути это означает свести к нулю риск полной потери капитала за счет использования различных источников его вложения. Куда инвестировать выбирается с особой тщательностью и весомая часть инвестиций делается именно с условием минимальной вероятности потери денежных средств.

Эту составляющую важно уравновесить с доходностью выбранных вариантов инвестирования, так как источники с низким риском обычно имеют невысокую доходность и наоборот. Ещё один важный принцип — использование некоррелированных активов для диверсификации инвестирования. Это позволяет существенно снизить риски.

Экономики

В масштабах страны диверсификация так же актуальна, как и в небольшой организации. Диверсифицированная экономика демонстрирует стабильное развитие, не зависит от ситуации на международных отраслевых рынках и т. п.

Российская экономика традиционно имеет «сырьевой перекос», то есть крайне зависима от цен на нефть и газ. Несмотря на попытки диверсификации, предпринятые в последние годы, эта тенденция сохраняется.

В норме различные отрасли промышленности (машиностроение, медицинская, пищевая т. п.) должны быть развиты приблизительно на одном уровне. Такая ситуация наблюдается в большинстве развитых стран.

Инвестиционного портфеля

В диверсифифицированном инвестиционном портфеле средства распределены между различными источниками дохода таким образом, чтобы свести к минимуму риски инвестирования. Идеальный рецепт диверсификации в этом случае выглядит следующим образом — общие риски в несколько раз ниже, чем риски по каждому из видов инвестиций по отдельности. Таким образом наблюдается стабильный рост доходности инвестирования и можно с уверенностью прогнозировать его в долгосрочной перспективе.

Существуют следующие варианты инвестирования:

• акции и облигации;
• валюта;
• драгоценные металлы;
• недвижимость и т. п.

В грамотно составленном инвестиционном портфеле наблюдается их удачное сочетание. Важно учитывать три основных характеристики каждой инвестиционной возможности. Это доходность инвестиций, их корреляция друг с другом и уровень риска.

Капитала

Диверсификация капитала — это процесс вложения денежных средств в различные сферы производства и сервиса, которые никак не коррелируют между собой. То есть как минимум принадлежат к разным отраслям промышленности, секторам экономики и т. п.

Хороший пример диверсификации капитала — вложение его части в акции различных компаний и перераспределение средств предприятия между несколькими банками. В этом случае риски его полной потери снижаются многократно.

Стратегии

Диверсификация средств и источников дохода практически нереализуема без грамотной стратегии. Точнее реализовать её можно, но риски убытков в этом случае будут очень высоки.

Стратегии диверсификации также подразделяются на несколько видов:

• конгломеративная, подразумевающая налаживание производства товаров, которые никак не связаны с текущим производственным циклом, то есть подразумевает освоение новых рынков. Является самой сложной и дорогостоящей;
• центрированная, когда компания отталкивается от уже выпускаемой продукции. Например, к этому типу можно отнести ситуацию, когда новый производственный цех для похожей продукции открывается с учетом опыта уже действующего.
• горизонтальная. В этом случае продукт хоть и является для компании новым, но связан с её производственным циклом. Однако используются имеющиеся инструменты, например, логистика, каналы продаж и т. п.

Выбору стратегии диверсификации должен предшествовать целый комплекс подготовительных мероприятий, каждое из которых заслуживает подробного описания.

Анализ бизнеса

Без этого этапа диверсификация попросту не может быть успешной. В фокус внимания должны попасть:

• текущие показатели компании, её сильные стороны и возможность их использования;
• ограничения, то есть то, что может потребовать дополнительной поддержки и ресурсов;
• стабильность компании, насколько прочно занимаемое ею положение на рынке;
• наличие свободных ресурсов. Без этого провести диверсификацию не выйдет.

После тщательного анализа намечаются дальнейшие пути возможного развития бизнеса.

Поиск направления

Вооружившись показателями из предыдущего пункта и изучив их, можно переходить к поиску возможных направлений для диверсификации. Этот этап сложнее предыдущего, поскольку по сути он требует макроэкономического исследования, проведенного силами специалистов компании. Положение дел в областях, которые выбраны возможными для расширения, требуется изучить так же хорошо, как собственный бизнес на первом шаге.

Иногда руководство организации принимает решения диверсифицировать её за счет тех отраслей, в которых оно разбирается лучше всего. Этот подход во многом оправдан благодаря знаниям или практическому опыту в выбранной сфере.

Оценка нового бизнеса

Благодаря второму этапу круг возможных направлений был максимально сужен. В идеале осталось от 1-2 пункта, которые и лягут в основу созданной стратегии диверсификации. Это означает, что пришло время провести глубокий анализ будущего бизнеса.

Данный этап по сути полностью повторяет мероприятия, которые проводятся будущим собственником при открытии абсолютно новой компании. От оценки рисков до определения рынков сбыта — круг вопросов, на которые нужно найти ответы, очень широк.

Показатели, по которым необходимо оценить будущий бизнес:

• конкурентоспособность продукта на рынке;
• имеющиеся конкуренты;
• рынок сбыта;
• ценовая политика;
• финансирование процесса;
• вероятные альтернативы развития.

Анализ портфеля

Заключительный этап, на котором необходимо тщательно взвесить место будущего проекта в имеющемся инвестиционном портфеле. Цель — определить насколько целесообразно его воплощение. А также понять впишется ли он в отведенные рамки, не потребует ли дополнительных ресурсов и затрат. В противном случае это будет означать пересмотр диверсификационной стратегии и, возможно, убытки от недостаточно тщательного анализа.

Диверсификация — весьма эффективный инструмент для бизнеса любого размера и уровня развития. Тот факт, что прежде чем прийти в Россию, он десятилетиями «проходил обкатку» в других мировых экономиках, позволил нам получить максимально отлаженный инструмент снижения рисков и приумножения имеющегося капитала. Однако важным принципом его использования должно оставаться грамотное соотношение имеющихся рисков и уровня потенциальной доходности проектов. Именно эта золотая середина позволит достичь оптимальных результатов.

Диверсификация (от лат. diversification – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение организации в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации организации превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

В диверсифицированной организации руководители корпорации должны разработать многоотраслевой план стратегических действий, для некоторого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных экономических условиях.

Формирование стратегии диверсифицированной корпорации включает в себя последовательное решение следующих задач:

· принятие решения о продвижении компании в отрасль, выбранную для диверсификации (основные стратегические варианты: приобретение компании работающей целевой отрасли, создание совместной организации с другой компанией для входа в целевую отрасль, организация новой компании внутри корпорации с дальнейшим ее самостоятельным развитием);

· разработка плана действий, направленных на долгосрочное улучшение портфеля корпорации после осуществления диверсификации (укрепления существующих конкурентных позиций, ликвидации видов бизнеса, которые больше не соответствуют долгосрочным управленческим планам, и добавления в портфель новых видов бизнеса);

· использование любых стратегических преимуществ, заключенных в портфеле и превращающих их в конкурентные преимущества;

· оценка перспектив прибыли каждого вида бизнеса и направление ресурсов корпорации на использование привлекательных стратегических возможностей.

В последнее время фирмы, которые располагают большими объемами капиталов, стали диверсифицировать эти капиталы для уменьшения степени риска своего бизнеса.

Диверсификация связана с таким преимуществом крупных организаций, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одной крупной организации выгоднее, чем производство тех же видов продукции в небольших специализированных организациях.

Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, а побудительными мотивами диверсификации являются следующие:

· экономия на масштабе производства;

· ликвидация пробелов производственной цепи;

· снижение риска;

· доступ к технологиям, рынкам, ресурсам;

· ожидание руководства;

· совместная деятельность (сбыт, маркетинг);

· синергизм.

Для стратегии, связанной с диверсификацией, характерно получение синергетических эффектов в рамках портфеля сфер бизнеса, проявляющихся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающих за счет многофункционального использования ресурсов. Стратегические соответствия (синергетические эффекты) определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса.

Выделяют следующие стратегические соответствия:

· маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики);

· производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);

· управленческие (единые системы управления и обучения, единые менеджеры).

Выделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis – боковой). Для несвязанной диверсификации характерно отсутствие стратегических соответствий. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 17). Вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) – это процесс приобретения или включения в состав организации новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на этапах до или после производственного процесса.

Вертикальная интеграция заключается в том, что организации предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, а не покупать их на рынке у других организаций. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса.

Рис. 17.Виды диверсификации

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение организации в производственной цепочке:

· интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

· интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции организация присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.

	Обратная интеграция

Рис. 18.Прямая и обратная интеграция

При прямой интеграции организация присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы (рис. 18). Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) это объединение организаций, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними, что может помочь добиться экономии на масштабе производства и (или) снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров и услуг, географически расширить рынки (в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках).

Несвязанная диверсификация (просто диверсификация) – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью организации. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, если позиции конкурентов очень сильны, если рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Примером диверсификации может служить организация, продающая бензин, которая приобретает мебельную фабрику. При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов (сфер) деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления
денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и (или) отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда налоговые льготы, личные пристрастия (амбиции) руководства или просто случай.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, организации обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные следующими причинами:

· число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники);

· каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех организаций;

· изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к пересмотру ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

Выделяют следующие стратегические подходы к повышению эффективности работы диверсифицированных компаний:

· осуществление новых приобретений;

· продажа слабо работающих бизнесов или тех из них, которые больше не соответствуют характеру компании;

· реструктуризация состава портфеля, когда общие результаты работы корпорации неудовлетворительны, а перспективы на будущее не вселяют оптимизма;

· переход на более узкую диверсификационную базу;

· переход на многонациональную диверсификацию;

· ликвидация убыточных бизнесов со слабыми перспективами перестройкид

Выделяют следующие стратегии диверсификации:

• стратегии вхождения в новую отрасль через поглощение, с «нуля», создание совместного предприятия;

• стратегии диверсификации в родственные отрасли;

• стратегии диверсификации в неродственные отрасли;

• стратегии свертывания и ликвидации;

• стратегии реструктурирования, восстановления и экономии;

• стратегии многонациональной диверсификации;

• стратегии вертикальной интеграции.

Концентрация — это процесс, направленный на увеличение выпуска продукции или оказания услуг на предприятии. Концентрация на предприятии может развиваться на основе различных форм:

• 1. увеличения выпуска однородной продукции (специализированные предприятия);
• 2. увеличения выпуска разнородной продукции (универсальные предприятия);
• 3. развития концентрации на основе комбинирования производства (предприятия-комбинаты);
• 4. развития концентрации на базе диверсификации производства. Эта форма самая сложная, так как в этом случае развитие концентрации может осуществляться как на основе вышеупомянутых форм, так и за счет более широкой деятельности предприятия.

Концентрация производства на предприятии может быть достигнута путем: увеличения количества машин, оборудования, технологических линий на прежнем техническом уровне; применения машин и оборудования с большей единичной мощностью; одновременного увеличения машин, оборудования, как прежнего технического уровня, так и более современного; развития комбинирования на основе взаимосвязанных производств; диверсификации производства.

Диверсификация производства — одна из самых сложных форм развития концентрации. Она означает одновременное развитие не связанных друг с другом видов производств, расширение номенклатуры и ассортимента производимой продукции в рамках одной компании, концерна, предприятия, фирмы.

В результате диверсификации производства предприятия превращаются в сложные многоцелевые комплексы, включающие производства, зачастую выпускающие продукцию и оказывающие услуги совершенно разного назначения и характера. Например, Лебединский ГОК (КМА) на основе диверсификации производства стал кроме железорудного сырья производить щебень, колбасные и хлебобулочные изделия, чипсы, пиво и другую продукцию, не свойственную для данного предприятия. Диверсифицированным считается предприятие, когда более 30% общего объема продаж приходится на товары и услуги, не связанные с основной деятельностью предприятия.

Диверсификация производства способствует:

• 1. большей выживаемости любого хозяйственного субъекта в условиях рынка;
• 2. более полному использованию ресурсов предприятия;
• 3. наиболее полному насыщению рынка необходимыми товарами и услугами;
• 4. проведению антимонопольной политики.

В России в связи с переходом на рыночные отношения многие промышленные предприятия оказались в сложном экономическом положении только из-за того, что своевременно не осуществили диверсификацию производства. Но из этого не следует делать вывод, что диверсификация является панацеей от всех бед.

Непродуманная и экономически не обоснованная диверсификация может еще в большей мере усугубить финансовое положение любого предприятия.

Диверсификация производства зависит от многих факторов, прежде всего от типа производства.