Централизованное снабжение

Централизованное снабжение

Ларцева Л. В., эксперт информационно-справочной системы «Аюдар Инфо»

Одним из способов обеспечения учреждений физической культуры и спорта материальными ценностями является централизованное снабжение. О порядке оформления централизованных поставок, а также о правилах отражения таких операций в бухгалтерском учете расскажем ниже.

Содержание

Участники централизованного снабжения

Участниками централизованных поставок являются:

1) поставщик – организация, осуществляющая поставку материальных ценностей;
2) заказчик – учреждение (государственный орган), наделенное полномочиями по заключению договора (государственного контракта) с поставщиком;
3) грузополучатель – учреждение, которому непосредственно поступают материальные ценности.

В денежных расчетах, связанных с централизованным снабжением, участвуют заказчик и поставщик. Грузополучатель при этом лишь принимает материальные ценности.

При осуществлении централизованных закупок за счет средств бюджета (субсидий, предоставленных из бюджета) заказчики, за исключением автономных учреждений, обязаны руководствоваться положениями Федерального закона от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

Варианты централизованного снабжения и документальное оформление

Согласно условиям договора поставки при централизованном снабжении материальные ценности могут поступать либо через склад заказчика, либо напрямую грузополучателю.

Помимо договора и сопроводительных документов поставщика, еще одним важным документом, применяемым для оформления взаимосвязанных расчетов между заказчиком и грузополучателем, является извещение (ф. 0504805). Такое извещение в обязательном порядке формируется в двух экземплярах.

Порядок и очередность оформления извещений при централизованном снабжении устанавливаются учетной политикой учреждения-заказчика:

1) в случае формирования заказчиком извещений об отправке поставщиком в адрес грузополучателя материальных ценностей последний при получении извещений осуществляет внутренний контроль за принятием к учету материальных ценностей (их поступлением) и уведомляет заказчика посредством направления ему второго экземпляра извещения о принятии к учету поступивших материальных ценностей. При неполучении материальных ценностей в период, достаточный для их транспортировки, грузополучатель уведомляет заказчика об этом также путем направления извещения;

2) в случае формирования грузополучателем извещений о получении по централизованному снабжению материальных ценностей от поставщика оба экземпляра извещения направляются заказчику. Заказчик при получении извещений заполняет их в своей части и возвращает в подтверждение сформированных взаимосвязанных показателей один экземпляр извещения грузополучателю.

Изложенные выше правила оформления извещений установлены Инструкцией № 162н. Хотя названная инструкция применяется учреждениями, являющимися участниками бюджетного процесса (в частности, казенными учреждениями), по мнению автора, указанные правила могут быть распространены и при оформлении взаимоотношений по централизованному снабжению бюджетных и автономных учреждений.

Отражение операций по централизованному снабжению в бухгалтерском учете

Централизованное снабжение между участниками бюджетного процесса (заказчиком – главным распорядителем бюджетных средств и грузополучателем – получателем бюджетных средств).

Порядок бюджетного учета операций по централизованному снабжению материальными ценностями приведен в разд. 6 Инструкции № 162н. Приведем установленную в данном разделе корреспонденцию счетов:

Дебет

Кредит

В учете заказчика

Перечисление аванса поставщику на условиях контракта на централизованное снабжение

1 206 31 560
1 206 32 560
1 206 34 560

1 304 05 310
1 304 05 320
1 304 05 340

Поставка материальных ценностей:

непосредственно грузополучателю, минуя склад заказчика

1 304 04 310
1 304 04 320
1 304 04 340

1 302 31 730
1 302 32 730
1 302 34 730

на склад заказчика с дальнейшей передачей в адрес грузополучателя

1 106 31 310
1 106 32 320
1 106 34 340

1 302 31 730
1 302 32 730
1 302 34 730

1 304 04 310
1 304 04 320
1 304 04 340

1 106 31 410
1 106 32 420
1 106 34 440

Зачет аванса

1 302 31 830
1 302 32 830
1 302 34 830

1 206 31 660
1 206 32 660
1 206 34 660

Отражение суммы недостачи, порчи ценностей или некомплектности предметов, выявленных при принятии их грузополучателем

1 302 31 830
1 302 32 830
1 302 34 830

1 304 04 310
1 304 04 320
1 304 04 340

Отправка поставщику возвратной тары:

на сумму предъявленного поставщику счета

1 205 74 560

1 304 04 340

на сумму разницы между ценой приобретения тары и ценой, по которой возвращена тара поставщику

1 401 20 272

1 304 04 340

на сумму поступивших от поставщика денежных средств за возвратную тару

1 210 02 440
1 303 05 830

1 205 74 660

В учете грузополучателя

Поступление материальных ценностей напрямую от поставщика

1 106 31 310
1 106 32 320
1 106 34 340

1 304 04 310
1 304 04 320
1 304 04 340

Поступление материальных ценностей со склада заказчика

1 101 3x 310
1 102 32 320
1 105 3x 340

1 304 04 310
1 304 04 320
1 304 04 340

Отражение суммы материальных ценностей, отправленных грузополучателю, но не поступивших к моменту получения извещения от заказчика:

при получении извещения

1 107 31 310
1 107 33 340

1 304 04 310
1 304 04 340

при получении материальных ценностей

1 106 31 310
1 106 34 310

1 107 31 310
1 107 33 340

1 101 3x 310
1 105 3x 340

Отражение суммы материальных ценностей, полученных грузополучателем до момента получения извещения от заказчика:

при получении материальных ценностей

Забалансовый счет 22*

при поступлении извещения от заказчика

1 106 31 310
1 106 32 320
1 106 34 340

1 304 04 310
1 304 04 320
1 304 04 340

1 101 3x 310
1 102 32 320
1 105 3x 340

Забалансовый счет 22

Отражение возвратной тары

1 304 04 340

1 105 3x 440

* Забалансовый счет 22 «Материальные ценности, полученные по централизованному снабжению» предназначен для учета грузополучателем полученных от поставщика материальных ценностей до момента получения грузополучателем извещения (подтверждения заказчиком централизованной закупки исполнения поставки по централизованному снабжению и копий документов поставщика на отправленные ценности в адрес грузополучателя). При этом пользование имуществом до получения указанных документов (подтверждения исполнения поставки по централизованному снабжению) допускается казенным учреждением – при наличии разрешения уполномоченного органа исполнительной власти, главного распорядителя бюджетных средств (п. 375 Инструкции № 157н**).

** Инструкция по применению Единого плана счетов бухгалтерского учета для органов государственной власти (государственных органов), органов местного самоуправления, органов управления государственными внебюджетными фондами, государственных академий наук, государственных (муниципальных) учреждений, утвержденная Приказом Минфина РФ от 01.12.2010 № 157н.

Пример 1.

Департамент спорта (заказчик) заключил договор по централизованному снабжению районных управлений спорта (грузополучатель) спортивным инвентарем (теннисными столами) – по 1 столу в каждое управление. Общая стоимость договора поставки составляет 80 000 руб. (4 стола по 20 000 руб. каждый). Согласно условиям договора поставка осуществляется напрямую грузополучателям. Размер аванса по договору равен 30% (24 000 руб.)

В бюджетном учете указанные операции будут отражены следующим образом:

Дебет

Кредит

Сумма, руб.

В учете заказчика

Перечислен аванс поставщику

1 206 31 560

1 304 05 310

24 000

Получены от грузополучателей извещения о получении инвентаря с приложением накладных

1 304 04 310

1 302 31 730

80 000

Зачтен ранее перечисленный аванс

1 302 31 830

1 206 31 660

24 000

Произведен окончательный расчет с поставщиком
(80 000 — 24 000) руб.

1 302 31 830

1 304 05 310

56 000

В учете каждого грузополучателя

Поступил инвентарь от поставщика (отправлены извещения заказчику в целях подтверждения взаимосвязанных показателей)

1 106 31 310

1 304 04 310

20 000

Принят инвентарь к учету в состав основных средств

1 101 36 310

1 106 31 310

20 000

Централизованное снабжение головным учреждением своих обособленных подразделений (филиалов).

При централизованной закупке головным учреждением материальных ценностей для своих обособленных подразделений, наделенных полномочиями по ведению бухгалтерского учета, заказчиком выступает головное учреждение, а грузополучателем – обособленное подразделение.

Отражение взаимосвязанных расчетов в рамках таких операций осуществляется с применением счета 0 304 04 000 «Внутриведомственные расчеты», при этом на основании оформленных извещений (п. 142, 143 Инструкции № 174н, п. 170, 171 Инструкции № 183н):

  • у головного учреждения передача нефинансовых активов отражается по дебету счета 0 304 04 000 и кредиту соответствующих аналитических счетов по счетам 0 101 00 000 «Основные средства», 0 102 00 000 «Нематериальные активы», 0 105 00 000 «Материальные запасы», 0 106 00 000 «Вложения в нефинансовые активы»;

  • у обособленного учреждения получение нефинансовых активов – по дебету соответствующих аналитических счетов по счетам 0 101 00 000 «Основные средства», 0 102 00 000 «Нематериальные активы», 0 105 00 000 «Материальные запасы», 0 106 00 000 «Вложения в нефинансовые активы» и кредиту счета 0 304 04 000.

Пример 2.

Государственный университет физической культуры и спорта (бюджетное учреждение) имеет в других регионах два филиала, наделенных полномочиями по ведению бухгалтерского учета. За счет средств, полученных от приносящей доход деятельности, университет заключил договор поставки спортивной одежды на сумму 40 000 руб. (20 комплектов по 2 000 руб.). Условиями договора предусмотрено поступление спортивной одежды на склад университета с дальнейшей передачей в адрес филиалов. Аванс по договору составляет 12 000 руб.

В бухгалтерском учете указанные операции будут отражены следующим образом:

Дебет

Кредит

Сумма, руб.

В учете головного учреждения

Перечислен аванс поставщику

2 206 34 560

2 201 11 610

12 000

Забалансовый счет 18 (КОСГУ 340)

Поступила спортивная одежда на склад головного учреждения

2 105 35 340

2 302 34 730

40 000

Зачтен ранее перечисленный аванс

2 302 34 830

2 206 34 660

12 000

Произведен окончательный расчет с поставщиком
(40 000 — 12 000) руб.

2 302 34 830

2 201 11 610

28 000

Забалансовый счет 18 (КОСГУ 340)

Отражена передача спортивной одежды в адрес обособленных подразделений (на основании оформленных и переданных извещений)

2 304 04 340

2 105 35 440

40 000

Забалансовый счет 05*

Предоставлены филиалами заполненные извещения, подтверждающие получение ими спортивной одежды

Забалансовый счет 05

40 000

В учете каждого из филиалов

Поступила спортивная одежда (один экземпляр извещения возращен в головное учреждение)

2 105 35 340

2 304 04 340

20 000

* В соответствии с п. 341 Инструкции № 157н забалансовый счет 05 «Материальные ценности, оплаченные по централизованному снабжению» предназначен для учета материальных ценностей, оплаченных субъектом учета, уполномоченным на централизованное заключение контракта (договора) и отгруженных грузополучателям в рамках централизованной закупки.

Принятие к учету на счет 05 материальных ценностей отражается заказчиком на основании первичных документов, подтверждающих отгрузку материальных ценностей в пользу грузополучателя, в сумме выплат на их приобретение.

При получении заказчиком подтверждения о получении грузополучателем материальных ценностей, отгруженных в их адрес, указанные ценности подлежат списанию с забалансового учета по стоимости, по которой они ранее принимались к учету.

Централизованные закупки в пользу бюджетных (автономных) учреждений.

На практике нередки случаи, когда главный распорядитель бюджетных средств (учредитель) осуществляет централизованные закупки в пользу подведомственных бюджетных (автономных) учреждений. Возникает вопрос, как отражать такие операции в бухгалтерском учете, ведь в инструкциях № 174н, 183н проводок по централизованному снабжению бюджетных (автономных) учреждений не предусмотрено.

По мнению автора, в данном случае взаимосвязанные расчеты между заказчиком-учредителем и грузополучателями – бюджетными, автономными учреждениями отражаются как безвозмездная передача. Рассмотрим порядок отражения таких операций на примере.

Пример 3.

Департаментом спорта (заказчик) заключен договор централизованной закупки велосипедов для подведомственных спортивных школ (бюджетные учреждения). Общая стоимость закупки составляет 255 000 руб. (стоимость 1 велосипеда – 17 000 руб.). Согласно условиям договора поставка осуществляется непосредственно в школу (по 5 велосипедов в каждую из 3 школ). Поставка производится после внесения заказчиком предоплаты в сумме 76 500 руб.

В бухгалтерском учете данные операции будут отражены следующим образом:

Одним из вариантов обеспечения материальными ценностями бюджетных организаций и филиалов крупных компаний является система централизованного снабжения. Получатель активов не занимается поиском поставщиков и переводами денежных средств. Весь комплекс работ по оформлению и реализации сделки возлагается на головную структуру.

Что такое централизованное снабжение материальными активами

В централизованном типе поставок материалов участвуют три стороны:

  1. Поставщик, который на платной основе обязуется передать определенное количество материальных ценностей по заранее оговоренной цене.
  2. Заказчик. В его роли выступает организация, у которой имеются полномочия для заключения сделок и подписания договорной документации, открыт расчетный счет в банковском учреждении.
  3. Получатель грузов – структурное подразделение или отдельная организация, которая принимает активы.

ВАЖНО! Денежными расчетами связаны только два участника сделки: поставщик и заказчик товаров.

Осуществление всех этапов централизованных закупок регламентируется нормами закона от 5 апреля 2013 г. №44-ФЗ (ст. 26). Поставки могут быть реализованы в нескольких вариантах:

  • грузополучатель выступает в роли подведомственного распределителя материальных активов;
  • грузополучатель является конечным звеном, приходующим ценности.

В первом случае получатель материалов принимает их на баланс, проверяет комплектность и количество, распределяет между зависимыми организациями или подразделениями. В соответствии с утвержденным планом распределения активы направляются адресатам.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Передача ценностей в пользу подведомственной организации осуществляется безвозмездно.

Суть централизованных закупок сводится к наделению отдельного государственного органа полномочиями по:

  • подбору поставщиков;
  • планированию расходных операций, касающихся приобретения материальных активов;
  • заключению сделок;
  • проведению расчетов.

Законодательство допускает выполнение заказчиком своих функций на самостоятельной основе. Задача обоснования закупок конкретного вида актива и его количества не может быть возложена на распределителя материалов. Идентификация операций по централизованным закупкам проводится по нормам п. 153 Приказа Минфина от 6 декабря 2010 г. №162н:

  • закупка касается материальных активов;
  • возникновение трехсторонних отношений;
  • два участника сделки связаны между собой по признаку подведомственного подчинения.

Порядок снабжения

Схема реализации снабжения состоит из таких этапов:

  1. Подача подведомственными структурами в снабженческий орган заявок на плановый расход материалов в будущем периоде с детализацией по видам активов и обоснованием необходимости заявленного количества ценностей.
  2. Составление плана закупок и истребование финансирования под него головным распорядителем.
  3. Поиск и выбор поставщиков организацией, выполняющей роль заказчика.
  4. Согласование деталей сотрудничества между заказчиком и поставщиком, подписание договора поставки.
  5. Доставка и отгрузка товаров грузополучателю.
  6. Оплата распределителем суммы по договору.

КСТАТИ! Материалы могут быть получены работниками склада заказчика или на объекте грузополучателя без участия промежуточного звена.

Система документооборота требует оформлять договор, сопроводительные бланки к нему, извещения формы 0504805. Извещение составляется в двух экземплярах. Каждый новый бланк заполняемого документа формы 0504805 должен быть зарегистрирован в специальном журнале. Правила оформления закреплены в Приказе №52н от 30 марта 2015 г. Возможны два способа составления этого документа:

  1. Извещение формируется заказчиком. Грузополучатель на базе отраженной в форме информации производит проверку ценностей при их поступлении и заполняет свою часть бланка. Второй экземпляр со всеми заполненными реквизитами направляется заказчику для оповещения его о приходовании активов в полном объеме (или сообщает о неполной комплектации, обнаружении брака).
  2. Грузополучатель создает извещение и отправляет все экземпляры вышестоящей инстанции, являющейся заказчиком по договору поставки. Заказчик проверяет документы, заполняет вторую часть извещения и возвращает один из бланков получателю материалов.

Учет снабженческих операций при централизованных поставках

Раздел 6 Приказа №162н регулирует вопросы, связанные с учетом операций по централизованному снабжению. Нормативный акт рекомендует заказчикам оформлять этапы сделки такими корреспондирующими записями:

  1. В момент перечисления авансового платежа дебетовые обороты накапливаются на 1 206 31 560, а кредитовые могут отражаться по 1 304 05 310, 1 304 05 320, 1 304 05 340.
  2. В случае с прямой доставкой получателю активов без промежуточной проверки материалов заказчиком в учете показываются суммы через дебетование 1 304 04 310, 1 304 04 320, 1 304 04 340 и кредитование 1 302 31 730, 1 302 32 730, 1 302 34 730.
  3. При осуществлении поставщиком доставки на один из объектов заказчика для дальнейшего направления оттуда распределенной нормы по подведомственным получателям делаются записи формата:
  4. При проведении зачета сумм авансовых платежей:
  5. Если при приемке активов были обнаружены бракованные изделия, испорченные экземпляры:

При наличии в условиях договора пункта об обязательном возврате в адрес поставщика тары ее отправка будет отражена у заказчика в учете одним из способов:

  • дебетование 1 205 74 560 – кредитование 1 304 04 340;
  • по дебету записывается 1 401 20 272, а по кредиту — 1 304 04 340;
  • в дебетовых оборотах участвует 1 210 02 440, 1 303 05 830, в кредитовых — 1 205 74 660.

В учетных операциях грузополучателя может быть задействован счет 22, являющийся забалансовым. На нем отражаются полученные ценности в рамках централизованного снабжения до момента получения полного комплекта документации на конкретную партию изделий. При оприходовании на объект грузополучателя материалов счет 22 дебетуется на сумму их стоимости. В момент поступления извещения счет 22 кредитуется.

ВАЖНО! До того как грузополучатель получит оформленное извещение, он может пользоваться привезенным имуществом только при условии наличия разрешения главного распорядителя.

Заказчик, ответственный за централизованные поставки активов в подведомственные организации, выбирает код КОСГУ с учетом назначения приобретаемых им материалов. Если ценности покупаются для передачи другим субъектам бюджетного процесса, сам заказчик не будет ими пользоваться, вместо отражения сумм на КОСГУ 310, 320, 340 затраты относятся на КОСГУ 241. Эта операция будет означать безвозмездную передачу имущественных объектов в пользу бюджетных учреждений. Норма закреплена Письмом Минобороны от 25 апреля 2014 г. №184/7/223.

Получатель активов показывает их по 180 КОСГУ в составе прочих доходов. Этот вариант актуален для поставок от учредителей. При перемещении активов от головного предприятия его подразделениям используются 310 КОСГУ и 340 КОСГУ (для основных средств и всех типов материальных запасов).

Заказчик в обязательном порядке должен оформлять акт по форме 0504101 при приеме-передаче активов. Дополнением к нему служит извещение. Пока этот набор документов не будет готов, все ценности будут числиться в полной стоимости на забалансовом учете (счет 22). Оба бланка составляются в двух экземплярах.

Грузополучатель в бухгалтерском учете все операции проводит при помощи таких корреспонденций:

  1. При отгрузке на его объектах изделий от поставщика дебетуется счет 22.
  2. Когда грузополучателю приходит акт и извещение со всеми заполненными реквизитами, счет 22 надо прокредитовать.
  3. В случаях, когда в рамках централизованного снабжения были получены объекты основных средств, в дебете прописывается 4 101 00 310, а в кредите — 4 401 10 180.
  4. Если были привезены материальные запасы, то запись будет формата Д 4 105 00 340 – К 4 401 10180.

Основанием для постановки имущества на баланс всегда является акт приема-передачи. Извещение используется для подтверждения получения активов от поставщика, идентификации полноты комплектации партии изделий и исключения поставки бракованной продукции.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! До окончания документального оформления операции поставки все отгруженные материальные ценности учитываются и заказчиком, и грузополучателем на забалансовых счетах.

До момента оформления акта с извещением и получения их заинтересованными участниками сделки у заказчика ценности будут числиться на забалансовом счете 05. Когда поставщик отгрузит продукцию на территории подведомственного получателя и это будет зафиксировано документально, суммы с 05 счета списываются.

Структурные подразделения, филиалы и подведомственные учреждения после заполнения и отправки извещения, возврата его второго экземпляра начинают реализовывать постановку ценностей на баланс. Для этого основанием будет выступать приходный ордер. Он оформляется по форме 0504207.

Формы возможной организации закупочной деятельности крупных компаний, в том числе холдингов, можно сгруппировать в виде трех основных систем корпоративного снабжения:

  • – централизованная система снабжения;
  • – децентрализованная система снабжения;
  • – комбинированная (смешанная) система снабжения.

Централизованная система снабжения – когда управление снабжением осуществляется через единую службу предприятия, которая собирает от подразделений заявки на закупку материально-технических ресурсов и размещает консолидированные заказы у поставщиков (производителей) (рис. 6.5). Позитивная сторона организации снабжения по централизованному принципу заключается в укрупнении масштаба закупочной деятельности всего предприятия, что дает возможность:

  • – исключить из цепей поставок большое количество посреднических организаций, услуги которых увеличивают стоимость закупаемых товаров, не изменяя их ценности;
  • – получить дополнительные оптовые скидки на объемы закупок у непосредственных изготовителей вместе с фиксацией закупочных цен на длительный период в рамках системных контрактов;
  • – сократить транспортные затраты за счет выбора наиболее экономичных видов транспорта, максимального использования грузовместимости подвижного состава, осуществления централизованного завоза товаров непосредственным получателям;
  • – сократить долю постоянных затрат в себестоимости за счет масштаба складской переработки и хранения товаров на собственных многопрофильных грузовых терминалах;
  • – сократить административно-управленческие расходы в части фонда оплаты труда сотрудников служб снабжения подразделений холдинга;
  • – повысить прозрачность финансовых потоков, упростить процедуру контроля и мониторинга поставок вследствие сокращения количества поставщиков;
  • – развивать долгосрочные партнерские отношения между поставщиками и покупателями.

Рис. 6.5. Централизованная система снабжения

Среди негативных моментов, которые могут возникнуть при централизации снабжения, обычно отмечают увеличение времени на планирование потребности и размещение заказов, большие объемы капиталовложений в складские запасы, снижение их скорости обращения и рост количества неликвидов. Поэтому при принятии решения о централизованных закупках необходимо отдельно проанализировать ситуацию по каждой товарной группе и ее доле в общих закупках компании. Поскольку централизация материальных потоков обычно имеет экономический смысл для закупок продукции, которая является типовой для всех подразделений холдинга, а не представляет собой индивидуальную потребность.

При децентрализованной системе снабжения управление осуществляется подразделениями компании самостоятельно и независимо друг от друга (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Децентрализованная система снабжения

Комбинированная (смешанная) система снабжения подразумевает, что подразделения компании могут осуществлять закупочную деятельность как самостоятельно, так и через единую службу снабжения холдинга (рис. 6.7). Реализация данной концепции дает право подразделениям компании осуществлять самостоятельные закупки ресурсов, не являющихся стратегически важными для компании (например, канцелярские принадлежности) или являющихся уникальными ресурсами для данного подразделения. При этом центральное подразделение осуществляет закупку стратегически важных ресурсов (сырье, энергия и пр.), дорогостоящих средств производства (оборудование), однородных ресурсов (мебель, компьютерная техника и программное обеспечение) или сырья и материалов, необходимых несколь ким подразделениям в достаточно больших объемах, по заявкам от подразделений компании. В таких случаях достигаются эффекты, присущие концепциям централизованного и децентрализованного снабжения.

Рис. 6.7. Комбинированная (смешанная) система снабжения

Пример

Угледобывающая компания, имеющая в своем составе 5 шахт, добывает 125 000 т угля в месяц. Себестоимость добычи одной тонны составляет 522 руб. В структуре себестоимости на приобретение расходных материалов жизнеобеспечения децентрализованным способом приходится 27% и на их транспортировку – 10%. Остальные расходы связаны с фондом оплаты труда, содержанием аппарата управления, амортизацией оборудования и пр.

Затраты на приобретение расходных материалов составляют 17 617 500 руб/год., из них 80% – на основные группы материально- технических ресурсов. Специалистами компании был просчитан альтернативный вариант централизации снабжения и произведено его сравнение с существующей ситуацией (табл. 6.5-6.7).

Таблица 6.5

Годовые затраты на приобретение основных расходных материалов для обеспечения производственного процесса на шахтах

Наименование материалов

Количество

Децентрализованное снабжение

Централизованное снабжение

Цена,

руб/ед.

Стоимость, тыс. руб.

Цена,

руб/ед.

Стоимость, тыс. руб.

Швеллер № 12

130 т

24 000

22 800

Балка 30

100 т

31 000

29 450

Уголок 90 х 90

45 т

25 000

23 750

СВП -22

260 т

27 000

25 650

Кабель КГС 3×70

15 км

1 670 000

25 050

1 586 000

23 790

Монорельс Р 100

120 т

29 000

27 550

Пиломатери

алы

250 м3

4 538

Металлокрепь

1250 к-т

5 592

Анкерная

крепь

45 000 шт.

191,9

Шайбы

25 000 шт.

161,5

Решетчатая затяжка 1,2 × 2,6

15 000 шт.

408,5

Итого

70 819

67 475

Снижение цены закупки достигается за счет размещения крупных консолидированных заказов у производителей материалов и составляет в среднем 5%.

Транспортировка предметов снабжения от поставщиков до шахт осуществляется двумя автомашинами марки «КамАЗ» грузоподъемностью 10 и 14 т. При этом годовые затраты на доставку составляют 509 тыс. руб. Бюджет транспортных расходов при централизованном снабжении представлен в табл. 6.6.

Таблица 6.6

Годовые затраты на транспортировку основных расходных материалов при централизованном способе снабжения

Наименование материалов

Количество

Железнодорожный вагон

Автомашина

Стоимость, тыс. руб.

Г/п

Количество рейсов

Г/п

Количество рейсов

Ж/д

А/м

Швеллер №12

130 т

75,0

Балка 30

100 т

50,0

Уголок 90 х 90

45 т

25,0

СВП – 22

260 т

125,0

13,0

Кабель КГС 3×70

15 км

74,0

35,0

Монорельс Р 100

120 т

42,0

26,0

Пиломатери

алы

250 Мз

90,0

8,0

Металлокрепь

1250 к-т

336,0

38,0

Анкерная

крепь

45 000 шт.

21 000

24,0

Шайбы

25 000 шт.

25 000

12,0

Решетчатая затяжка 1,2 х 2,6

15 000 шт.

36,0

Итого

889,0

120,0

Таким образом, транспортные затраты при централизованных поставках увеличатся на 500 тыс. руб.

При организации снабжения централизованным способом возникает необходимость формирования центрального склада, с которого будет комплектоваться потребность каждой шахты. При этом расходные склады шахт можно исключить из цепи поставок расходных материалом. Допустим, что такой центральный склад можно организовать на базе расходного склада одной из шахт, при этом объем капиталовложений в основные фонды будет минимальным, а годовые затраты на складирование в сравнении с децентрализованным способом составят суммы, представленные в табл. 6.7.

Таблица 6.7

Годовые затраты на складирование основных расходных материалов при децентрализованном и централизованном способах снабжения

Таким образом, разница в затратах на складирование составляет 4166,2 руб., или 56,8%, в пользу централизованного способа организации поставок.

Резюмируя итоги расчетов, приведенные в табл. 6.5-6.7, очевидно, что для данной угледобывающей компании организация снабжения по централизованному принципу даст возможность экономить около 7 млн руб. в год.

Сегментация портфеля закупок. Отсутствие универсального «рецепта» построения эффективной закупочной организации обусловлено рядом объективных причин: изменениями конъюнктуры рынков закупаемых товаров и услуг, спецификой отрасли, в рамках которой работает компания, различиями в корпоративных стратегиях, территориальном масштабе деятельности и накопленном организационном опыте, новейшими теоретическими концепциями в области логистики снабжения, взятыми на вооружение. С возрастанием уровня конкуренции и кризисных явлений в мировой экономике актуальным стал поиск источников экономии издержек, в том числе за счет достижения синергии в снабжении. Фокус на снабжение не случаен. По оценкам американских исследователей, себестоимость продаваемых товаров «на входе» и закупаемых услуг для американских и европейских компаний составляет в среднем 65% цены реализации.

Стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единая политика при работе с поставщиками – эти и многие другие направления развития снабжения в рамках централизованного подхода к управлению рассматривались в качестве основных средств повышения эффективности закупочных операций в корпоративном масштабе.

В российской корпоративной среде понимание необходимости анализа потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности только формируется. В данном отношении мы находимся на уровне 1985–1990 гг. развития западной управленческой мысли. Многие российские компании, с начала 2000-х гг. демонстрировавшие высокие темпы роста, в настоящее время, во-первых, достигли оборотов, при которых оптимизация внутренних бизнес-процессов становится вопросом сохранения операционной эффективности и конкурентоспособности продукции, во-вторых, непосредственно столкнулись с кризисными явлениями и неопределенностью в национальной экономике и, в-третьих, стали рассматривать снабжение с позиции источника резервов для повышения доходности активов.

Исследование ряда российских компаний – лидеров различных отраслей национальной экономики дает общее представление об используемых передовыми отечественными предприятиями формах организации управления закупками, а также приближенную оценку их присутствия на российском рынке (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Распространенность различных форм структуры управления закупками для собственных нужд бизнеса среди передовых отечественных предприятий

Организация снабжения каждой компании оценивалась с позиции двух параметров: степени территориальной централизации управления закупками и степени функциональной централизации закупочной деятельности. Первый параметр характеризует меру делегирования полномочий в сфере снабжения менеджерам территориальных подразделений, второй – меру рассредоточения закупочных функций в рамках организации. В подавляющем большинстве рассмотренных предприятий (-75%) имела место функциональная децентрализация снабжения (например, в случае распределения функций по составлению годовой программы закупок и ведению заказов на закупку между различными подразделениями организации; сюда относятся также компании с распределенными функциями инициатора и организатора тендерных процедур по выбору поставщика). Таким образом, на фоне зарождающихся стремлений к оценке потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности отечественными игроками компании с сильной централизованной организацией закупок в России в настоящее время составляют редкое исключение.

Вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью рано или поздно встает перед каждой организацией, осуществляющей закупки товаров и услуг. И чем крупнее становится предприятие, чем успешнее оно развивается, тем большую актуальность данный вопрос приобретает. Как следствие, все больше внимания со стороны менеджмента компаний уделяется инструментам и решениям в области закупок, которые влекут за собой реструктуризацию снабжения и поиск оптимальных закупочных процессов для различных категорий закупаемых товаров и услуг.

Выбор формы корпоративного снабжения сводится к оценке возможной синергии от централизации закупок между географически разобщенными бизнес-подразделениями компании, расширенный перечень которых содержит пять основных типов.

  • 1. Полностью централизованная организация закупок (Fullycentralizedpurchasing).
  • 2. Центр-ориентированная закупочная организация (Centerledpurchasing).
  • 3. Гибридная (координируемая) закупочная организация (Hybrid, coordinatedpurchasing).
  • 4. Локально ориентированная закупочная организация (Locallcdpurchasing).
  • 5. Полностью децентрализованная закупочная организация (Fullydecentralizedpurchasing).

В табл. 6.8 приведена динамика изменений в структурах управления снабжением среди более чем 280 компаний с 1987 по 2003 г.

Таблица 6.8

Изменение форм организации корпоративного енабжения во времени

Тип организационной структуры управления снабжением

1987 г.

1995 г.

2003 г.

Количество

%

Количество

%

Количество

%

Полностью централизованная

28,1

22,8

25,4

Центр- ориентированная

40,8

Гибридная (координируемая)

59,1

64,9

9,9

Локально ориентированная

16,2

Полностью децентрализованная

12,8

12,3

7,7

Общее количество

Ключевым отличием одной структуры управления закупочной деятельностью от другой в вышеприведенном случае является степень преобладания общих (корпоративных) принципов и правил осуществления закупок в качестве норм закупочной деятельности, регламентирующих деятельность менеджеров на местах. В качестве основных критериев выбора формы организации корпоративного снабжения можно выделить следующие:

  • – степень унификации закупочной номенклатуры;
  • – географическая удаленность подразделений;
  • – структура рынка поставщиков;
  • – потенциал сбережений;
  • – требуемая экспертиза рынка закупаемых товаров и услуг;
  • – изменения уровня цен;
  • – запросы конечных потребителей.

При всей очевидности экономии от централизации снабжения до недавнего времени вопросу ее комплексной количественной оценки уделялось сравнительно небольшое внимание. Несколько работ, опубликованных в последние два десятилетия прошлого века и содержащих подходы к измерению рассматриваемых эффектов, были посвящены лишь потенциальным выгодам от участия в закупочных консорциумах и программах совместных закупок групп организаций (Group Purchasing Organizations). Формулы расчета величины оптовых скидок, экономии на транспортных расходах, общей экономии от участия в закупочном консорциуме построены с использованием аппарата математической статистики на примере линейных зависимостей. Тем не менее приводимые числовые методы оценки экономии вне комплексного подхода к проблеме не позволяют принять обоснованное решение о централизации закупочной деятельности.

Ситуация осложняется тем фактом, что основная часть подходов, предполагающих количественную оценку эффекта от централизации, рассматривается безотносительно категорий закупаемых товаров и услуг. Вместе с тем одним из наиболее популярных типов гибридных закупочных организаций является тот, при котором одни закупочные категории приобретаются централизованно, другие – посредством управленческих решений менеджеров на местах.

Рассмотрим «портфельный» подход Питера Кралича к организации закупочной деятельности, который предполагает оценку каждой закупочной категории по двум параметрам:

  • – величина расходов на закупку товаров и услуг (Busines- simpact);
  • – сложность рынка поставщиков (Supplycomplexity).

Комбинации высоких и низких значений параметров

закупочных категорий позволяют выделить четыре типа закупочных стратегий («матрица Кралича»), описывающих подход к принятию решений в сфере снабжения для конкретной категории товаров или услуг, которая характеризуется той или иной комбинацией значений вышеупомянутых параметров (рис. 6.9).

Рис. 6.9. «Матрица Кралича»

Для нас в данном контексте важно, что, определив тип стратегии закупок для конкретной категории, мы можем принять относительно нее решение о централизации закупочной деятельности. Так, по категориям, характеризующимся существенным стоимостным объемом и сравнительно низким уровнем сложности рынка приобретаемых товаров или услуг (на рынке существует большое количество поставщиков или товаров-заменителей), должна быть создана централизованная система управления закупками. Это объясняется, во-первых, существенной потенциальной экономией на расходах (в силу значительных объемов закупки), а во-вторых, относительно низким риском со стороны корпоративного департамента снабжения не справиться с закупками в рамках «переданной» им категории.

Противоположная ситуация складывается для категорий закупаемых товаров и услуг, характеризующихся низкими объемами потребления и высокой сложностью рынка поставщиков – закупки по ним должны быть децентрализованы. Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности на основе «матрицы Кралича» вполне удачен, поскольку позволяет получить ответы на два связанных с этим решением важных вопроса:

  • – как должно управляться снабжение в рамках конкретной закупочной категории;
  • – каким образом отдать приоритет тем категорииям, закупки которых мы собираемся централизовать?

Однако существует ряд недостатков, снижающих эффективность использования рассмотренного подхода для принятия решения о централизации снабжения на практике.

  • 1. Зависимость между стоимостью закупленных товаров или услуг в рамках категории и величиной потенциальной экономии на закупочных расходах не всегда носит прямой характер. Зачастую возможная экономия определяется количественными объемами закупаемой продукции, политикой пополнения запасов, однородностью ассортимента (количеством различных спецификаций закупок) и пр.
  • 2. Параметр сложности рынка поставщиков не учитывает сложившийся характер взаимодействия контрагентов в цепях поставок: на «сложном» рынке у компании–заказчика продукции могут быть рычаги влияния и переговорные возможности в отношении поставщиков выше, чем при сравнительно более «простой» структуре рынка закупаемой продукции.
  • 3. «Матрица Кралича» не предполагает однозначного ответа на вопрос о форме закупочной организации по категориям, которые были отнесены к 1-му или 3-му квадрантам. В частности, стратегическое партнерство с поставщиком (квадрант 1) может осуществляться как посредством централизованного управления снабжением, так и при децентрализованном выполнении закупочных операций.

Рассмотрим подход, позволяющий, во-первых, внести дополнительную ясность в вопрос о выборе формы организации управления закупочной деятельностью в рамках конкретной категории, во-вторых, послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах и, в-третьих, частично устранить вышеприведенные недостатки процесса принятия решения на основе «матрицы Кралича».

Рассматриваемый подход (так же, как и в «матрице Кралича») предполагает использование принципов портфельного анализа для принятия решения о централизации закупочной деятельности в рамках конкретных категорий товаров или услуг. Каждая категория оценивается по следующим двум параметрам.

  • 1. Потенциал корпоративной эффективности закупок – эффект от централизации закупочной деятельности, выраженный в величине экономии в совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) закупаемыми товарами или услугами в категории. Параметр отражает привлекательность централизованной структуры управления снабжением с экономической точки зрения и измеряется в процентах от текущего значения ТСО по категории.
  • 2. Переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками в рамках закупочной категории – оценка способности компании добиться потенциальной экономии посредством переговоров с поставщиком. Данный параметр отражает наиболее серьезный и наименее контролируемый руководством функции снабжения риск для организации – риск недостижения договоренностей с контрагентами в цепях поставок. Реализация существенной части потенциальной экономии зависит от того, способна ли компания договориться со своими поставщиками об изменении договорных условий и (или) бизнес-процессов закупочной деятельности. Прочие же сопутствующие изменению структуры управления закупками риски могут быть с той или иной степенью успешности нивелированы посредством найма (перемещения внутри компании) квалифицированного персонала, реинжиниринга бизнес-процессов, автоматизации закупочной деятельности и других изменений в рамках компании.

Комбинации высоких и низких уровней вышеуказанных параметров позволяют построить ролевую матрицу корпоративного департамента снабжения (рис. 6.10) и выделить четыре вида решений вопроса о централизации закупочной деятельности – четыре квадранта, к одному из которых должна быть отнесена каждая категория закупаемых компанией товаров и услуг.

  • 1. Централизация закупок (квадрант 1). Внедрение централизованного управления закупочной категорией целесообразно в том случае, когда по ней есть существенный потенциал экономии на совокупной стоимости владения в снабжении, а также сильная переговорная позиция компании, позволяющая рассчитывать на изменение в выгодную сторону существующих коммерческих условий сотрудничества с поставщиками.
  • 2. Децентрализация закупок (квадрант 3). Когда положение дел в категории закупаемых товаров или услуг прямо противоположно описанному в предыдущем пункте, мы сталкиваемся с необходимостью (и рациональностью) решения о децентрализации функции снабжения. Иными словами, когда возможная экономия мала, а шансы добиться ее от поставщиков еще ниже, следует оставить закупочные операции в сфере компетенции менеджеров по закупкам в территориальных подразделениях компании – для таких категорий децентрализованная структура управления закупками является оптимальной.

Рис. 6.10. Ролевая матрица корпоративного департамента снабжения

  • 3. Операционный контроль (квадрант 2). Для закупочных категорий, по которым существует высокий потенциал экономии, но имеет место слабая переговорная позиция центрального департамента снабжения, важно сосредоточиться на оптимизации внутренних бизнес-процессов закупок. Корпоративный департамент в этом случае осуществляет методологическое руководство и контроль операционной эффективности закупочной деятельности территориальных подразделений. Вместе с тем взаимодействие с поставщиками и принятие решений по финансовым вопросам в сфере снабжения остается в сфере ведения менеджеров подразделений.
  • 4. Финансовый контроль (квадрант 4). При незначительном потенциале корпоративной эффективности закупок по категории и сильной переговорной позиции департамента снабжения приоритетным становится контроль над общей величиной расходов на закупку товаров или услуг в категории. К сфере ответственности корпоративного департамента снабжения относится рационализация портфеля поставщиков и контроль исполнения бюджета на закупку посредством отслеживания набора финансовых показателей. Определение оптимального порядка осуществления закупочных операций может быть сохранено за руководителями на местах.

Таким образом, определив положение конкретной закупочной категории на координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения, мы можем вынести применительно к ней обоснованное решение о структуре управления закупочной деятельностью. Определение местоположения категории осуществляется через оценку значений параметров потенциала корпоративной эффективности закупок и переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками.

  • Специальные взаимозаменяемые профили для крепи горных вырабо

    ток. Крепь – искусственное сооружение, возводимое для предотвращения

    обрушения окружающих пород в горных выработках, а также при строительстве шахт, тоннелей, метрополитенов и других подземных объектов.

  • См.: Сверчков П. А. Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности // Логистика и управление цепями поставок. 2012. №3.
  • Cousins Р. D., Spekman R. Strategic supply and the management of inter- and intra-organizational relationships // Journal of Purchasing & Supply Management. 2003. Vol. 9 № 1. P. 19–29.
  • Исследование организации управления закупочной деятельностью охватывает 12 российских компаний – лидеров отраслей розничной и оптовой торговли, банковских услуг, страхования, телекоммуникаций и энергетической промышленности.
  • Karjalainen К. Challenges of Purchasing Centralization. Empirical Evidence from Public Procurement. Helsinki School of Economics, 2009.
  • Geldeman C.J., Van Week A. J. Purchasing portfolio models: a critique and update //The Journal of Supply Chain Management. Summer. P. 19–28.
  • Johnson P. F., Leenders M. R. A Longitudinal Study of Supply Organizational Change // Journal of Purchasing and Supply Management. 2006. Vol. 12. № 6. P. 332-342.
  • Nagarajan М» Sosic G.. Hao Zhang. Stable Group Purchasing Organizations. Sauder School of Business, Marshall School of Business, 2009.
  • Kralich P. Purchasing must become supply management // Harvard Business Review. September–October 1983. P. 109

Одним из базовых принципов проведения государственных и муниципальных закупок выступает экономия бюджетных средств. Она может достигаться не только через проведение конкурентных торгов, но и через проведение закупок по 44-ФЗ в централизованной форме.

Законодательство о контрактной системе предполагает две крупные формы закупок: централизованные и децентрализованные. Стандартной и наиболее распространенной формой закупок по 44-ФЗ выступает децентрализованная.

Что такое централизованные закупки

Централизованные закупки – это способ проведения торгов, который предполагает определение подрядчика не непосредственно заказчиком, а специализированной компанией, которой передается ряд полномочий от государственного или муниципального заказчика.

Централизованные закупки применяются, когда для определенной группы заказчиков (включая органы государственной власти, муниципальные и федеральные бюджетные учреждения, органы местной власти и казенные учреждения) необходимо закупать однотипные товары, услуги и работы.

Порядок проведения централизованных закупок регламентируется ст. 26 44-ФЗ. Для того чтобы проводить торги в данной форме, необходимо создать государственный или муниципальный орган, который возьмет на себя полномочия по определению поставщика для группы заказчиков.

Имущество заказчиков, которые предполагают закупать товары и услуги в централизованной форме по 44-ФЗ, должно располагаться на одном уровне российских субъектов: федеральном, региональном или муниципальном.

Полномочия заказчика в части определения поставщика могут быть делегированы в разных объемах. Согласно ч. 1 ст. 26 44-ФЗ, уполномоченный орган может стать ответственным за выбор подрядчика по госзаказу, определение условий контракта, начальной максимальной цены. Тогда как подписание госконтракта останется за заказчиками.

По ч. 2, 3 ст. 26 44-ФЗ полномочия специализированных органов могут быть расширены. Кроме действий по отбору контрагента, уполномоченным органом могут реализовываться: планирование закупки, выбор подрядчика, заключение с ним контракта и его исполнение.

При формировании тендерной комиссии и проведении закупочных мероприятий допускается участие представителей заказчиков.

Таким образом, централизация по 44-ФЗ может быть представлена в базовой и расширенной форме.

Порядок проведения

Регламент проведения централизованных закупок прописывается в соглашении о проведении таких закупок на уровне региона или муниципалитета. Например, в Воронежской области закупки проводятся через «Агентство государственных закупок Воронежской области». Они осуществляются по следующему алгоритму:

  1. Заказчик, который хотел бы принять участие в совместных торгах, должен сформировать заявку.
  2. Данная заявка передается за 10 дней до размещения извещения о закупке в агентство. Она должна включать в свой состав техническое задание, форму обоснования НМЦК, проект договора и типовую форму проведения тендера.
  3. Агентство должно проанализировать поданные заявки на предмет их соответствия планам закупок, проверить документацию на комплектность, наличие в документах нужных сведений и соответствие требованиям НПА и Положению о закупке.
  4. В течение 1 рабочего дня агентством готовится проект документации о проведении тендера и направляется на процедуру согласования и подтверждения заказчиком.
  5. При отсутствии у заказчика замечаний направляется информация о кандидатурах для включения в комиссию по закупкам.
  6. При нахождении агентством замечаний в поданных заявках оно либо возвращает заявку, либо направляет рекомендации по их устранению.
  7. После этого у заказчиков есть два варианта действий: принять рекомендации и внести правки либо продолжить закупочную процедуру в первоначальном формате.
  8. При необходимости внесения корректировок сроки подготовки закупочной документации увеличатся на 2 рабочих дня.
  9. Размещается документация в ЕИС и на ЭТП (если закупка в электронной форме). Агентство имеет доступ к ЕИС и может беспрепятственно размещать там все предусмотренные законом сведения.
  10. Участники закупки могут подавать в агентство запросы на разъяснение закупочной документации, а оно, в свою очередь, передает их заказчику в течение рабочего дня после получения.
  11. Взаимодействие специализированной организации и заказчиков осуществляется при рассмотрении поступивших от участников заявок специальной комиссией.

Далее процедура проводится в стандартном порядке: вначале публикуется протокол рассмотрения заявок, а затем – итоговый протокол, в котором указывается победитель. Они публикуются в ЕИС и на ЭТП.

В установленные сроки с победителем закупки подписывается госконтракт.

Законодательство о госзакупках не заостряет внимания на то, как должны проверяться заказчики при централизации. Но в п. 5 ст. 38 44-ФЗ сказано, что управляющие несут ответственность только в рамках возложенных на них полномочий, если те не были переданы центру.

Это значит, что на заказчика не возлагается ответственность за действия, которые были предприняты центром.

Преимущества и недостатки

Проведение тендера в централизованной форме имеет свои преимущества и недостатки. В числе достоинств можно выделить следующие:

  1. Данный вид закупок упрощает для заказчика процесс определения поставщика из-за передачи части нагрузки на уполномоченную инстанцию.
  2. При приобретении более крупных объемов товара в централизованном формате поставщики могут «сдать» более выгодные предложения по цене, что позволит дополнительно сэкономить бюджетные деньги.
  3. Контрактный управляющий выступает квалифицированным специалистом, который может провести тендер без нарушений закона со стороны организатора и при этом получить максимальную выгоду.

Но есть и отрицательные аспекты централизации закупок:

  1. При приобретении товаров, работ и услуг при централизации могут возрасти сроки исполнения по контракту, так как закупаемые партии будут больше, чем при обычном тендере. Несмотря на экономию бюджетных денег, данный нюанс может вызывать определенные неудобства для заказчиков.
  2. Не все потенциальные поставщики могут взяться за крупный заказ, из-за чего уменьшается конкуренция, так как небольшие поставщики не могут обеспечить объемы поставок.

Соглашение о проведении

Для начала работы специализированной закупочной инстанции, которая будет ответственна за централизацию, необходимо подписать соответствующее соглашение на уровне региона или муниципалитета. Именно в этом документе будет определена модель работы уполномоченной инстанции и взаимодействия ее с заказчиками, а также спектр передаваемых полномочий.

В соглашении указываются также обязанности, которые будет выполнять центр. В документе должны присутствовать следующие аспекты:

  1. Кто и как выбирает поставщиков товаров и услуг. Например, в Калининградской области заказчики вправе выбрать исполнителей самостоятельно при закупках на сумму до 500 тыс. р.
  2. Кто формирует закупочные комиссии. Уполномоченная инстанция может задействовать в них представителей заказчика либо не делать этого.
  3. В интересах каких заказчиков будет работать центр. Например, в Саратове действия центра распространяются практически на всех заказчиков по 44-ФЗ: региональные органы власти, бюджетные и казенные учреждения. А в других регионах полномочия центра распространяются на ограниченный круг заказчиков.
  4. Отрасли, в который закупки проводятся централизованно. Например, лекарства закупаются в РФ через Минздрав на основании поступившей сводной заявки-потребности (согласно Приказу №357 от 1996 года). Также через центр покупают и отечественное ПО по Постановлению Правительства №658 от 2018 года. Контролирует такие закупки Минкомсвязи, а контролирует казначейство.

Что собой представляют децентрализованные закупки

Госзакупки в РФ в основном построены на децентрализованной модели. Она предполагает, что заказчики играют активную роль при проведении закупочной процедуры и сами отвечают за ее реализацию от начала до конца. Заказчики при такой модели контролируют соответствие результатов закупочной деятельности поставленным целям.

При децентрализованной схеме каждое ведомство проводит закупки для удовлетворения своих потребностей самостоятельно без привлечения посредников. Для решения указанных задач заказчик формирует закупочную комиссию или назначает конкурсного управляющего.

Децентрализованная форма закупки обладает своими преимуществами и недостатками. В числе ее достоинств можно выделить:

  1. Более оперативное удовлетворение потребностей в товарах, работах и услугах. Закупки осуществляются по мере необходимости в те сроки, которые определяются самостоятельно заказчиками. Ему не нужно подстраиваться под режим закупок, который был установлен центром.
  2. Позволяет вовлечь в систему государственного заказа представителей малого бизнеса, повысить занятость населения и увеличить собираемость налогов.
  3. Более высокая гибкость в корректировках закупочной практики при изменениях законодательства, объема и условий финансирования и пр.

Но есть у закупок в децентрализованном формате и свои недостатки. Так, в участии в таких закупках поставщики обычно менее заинтересованы, так как затраты поставщика на подготовку закупочной документации и участие в торгах могут быть практически равными потенциальной прибыли от поставки.

Каждому заказчику приходится формировать комиссию по осуществлению закупок. В нее должно войти не менее 5 человек независимо от среднесписочной численности или необходимо отвлечь сотрудников от основной деятельности.

Также подобная система закупок требует дополнительных финансовых вложений или затрат на оплату труда, увеличение штата заказчика, повышение квалификации специалистов, которые задействованы в закупках.

На практике проведение закупок в централизованном и децентрализованном формате нередко сочетается. В частности, сложные закупки в виде конкурса и аукциона проводятся централизованно, а простые закупки в виде запроса котировок и предложений или закупок у единственного поставщика проводятся по упрощенной схеме — децентрализованно.

Например, в Архангельской, Владимирской, Костромской, Калининградской областях именно по указанной смешанной схеме закупаются товары, работы и услуги для удовлетворения государственных и муниципальных нужд.

Иногда в качестве критерия выбора способа закупки используют цену контракта. Например, в Санкт-Петербурге, если цена контракта превышает 50 млн р., то заказчик перенаправляет ее в центр, а если менее – проводит самостоятельно.

Таким образом, закупки для государственных и муниципальных заказчиков могут проводиться по централизованной и децентрализованной модели. Каждая из них наделена своими преимуществами и недостатками. Большая часть закупок по 44-ФЗ сегодня проводится в децентрализованном формате. Спектр передаваемых полномочий в централизованное учреждение от заказчика определяется с учетом положений ст. 26-ФЗ. Регламент взаимодействия между центром и конкретными заказчиками определяется соглашением, которое подписано региональными властями.

Не нашли ответа на свой вопрос? Звоните на телефон горячей линии 8 (800) 350-34-85. Это бесплатно. Илья Тарасов Опыт в сфере госзакупок Подпишитесь на нас в «Яндекс Дзен»

admin

Добавить комментарий