Коэффициент оборота кадров формула

Фактором стабильности работы предприятия, предпосылками роста производительность труда и эффективности производства является постоянный кадровый состав, его устойчивость. Текучесть кадров — косвенный признак проблем, связанных с организацией труда и управлением персоналом.

Выделяют два вида текучести кадров: физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть ка-

дров характеризуется увольнением работников по различным причинам. Скрытая, или психологическая, текучесть кадров связана не с увольнением работников, а с падением интереса к результатам труда, снижением или потерей мотивации, самоустранением из активной деятельности. Негативными последствиями скрытой текучести кадров являются нестабильность в трудовом коллективе, снижение производительности труда и формирование отрицательного имиджа у потенциальных специалистов.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

• коэффициент оборота по приему (Кприем) — представляет собой отношение суммарного числа принятых работников за отчетный период (Лприн) к среднесписочной численности за тот же период (/?ср):

Показывает, на сколько процентов (если коэффициент умножить на 100) обновился состав персонала за счет вновь принятых в отчетном году.

Среднесписочная численность — это расчетная величина, которая определяется суммированием всех принятых на постоянную, сезонную и временную работу за каждый календарный день месяца и делением на число календарных дней месяца;

• коэффициент оборота по выбытию (Киы6):

Характеризует долю выбывших работников по различным основаниям в отчетном периоде к среднесписочной численности. Превышение коэффициента оборота по выбытию косвенно указывает на возможные проблемы, связанные с неудовлетворительной организацией и условиями труда, отсутствием системы стимулирования и социальной защиты;

• коэффициент общего оборота кадров (Кобщоб) — определяется отношением суммарного числа принятых и выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период:

Дает общую оценку степени изменения кадрового состава за счет как вновь устроившихся на работу, так и уволившихся по различным причинам. Чем больше коэффициент, тем выше нестабильность и не постоянен состав работающих;

• коэффициент текучести кадров (Ктскк):

Этот коэффициент по сравнению с коэффициентом оборота по выбытию дает ответ на вопрос о характере процесса выбытия: высокое значение коэффициента текучести кадров указывает на низкую заинтересованность руководства предприятия формировать стабильную и постоянную структуру персонала, повышать уровень организации и трудовой дисциплины. Если коэффициент оборота по выбытию имеет превышающее значение, значит, движение кадрового состава вызвано объективными причинами: увольнениями в связи с выходом на пенсию, призывом на службу в армию, по болезни, инвалидности и др.;

• коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кмост сост):

Характеризует стабильность и устойчивость кадрового потенциала, особенно при оценке его за ряд лет. Если коэффициент имеет незначительные изменения во времени, это свидетельствует о привлекательности компании, правильности формируемых материальных и корпоративных ценностных ориентирах, и системе мотивации в целом:

• коэффициент замещения (Кзамещ):

Коэффициент позволяет оценить масштабность изменений производственной деятельности: рост его в динамике характеризует расширение бизнеса за счет притока новых сотрудников, а отрицательное значение коэффициента может говорить о вынужденных увольнениях работников в связи с кризисом и необходимостью реструктуризации предприятия.

Пример анализа динамики коэффициентов движения рабочей силы представлен в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Коэффициенты движения рабочей силы

На предприятии за исследуемый период происходило активное кадровое движение: коэффициент общего оборота превысил 64% за прошлый период и 58% — за отчетный год. Наблюдается заметное обновление кадрового состава: коэффициенты оборота по приему 46% за прошлый год и 45% за отчетный период указывают на долю вновь принятых работников, выбытие персонала при этом составило не более 18 и 13% за прошлый и отчетный периоды соответственно. Это говорит о расширении деятельности и появлении новых рабочих мест. Коэффициент оборота по выбытию снизился, вместе с тем достаточно высокое значение его необходимо рассматривать в сравнительной динамике с коэффициентом текучести кадров. Последний, как видно из расчетов, составляет не более 7% за прошлый год со снижением в отчетном году до 5%. Следовательно, основная причина увольнения работников связана с объективными и естественными причинами окончания трудовой деятельности: выходом на пенсию, по болезни и др. Коэффициент замещения характеризует превышение доли нового персонала по сравнению с уволившимися за отчетный период. Обновление персонала, таким образом, произошло в среднем на 32%. Значение коэффициента постоянства состава, равное 42% в отчетном году, показывает, какая часть работников от среднесписочного состава проработала полный год. Стабильность трудовых ресурсов возрастает, и это подтверждает динамика данного коэффициента.

Сегодня многие компании тихо или громко режут расходы. Какое место в этом своеобразном рейтинге снижения издержек занимает персонал?

Безусловно, расходы на персонал являются значительной статьей затрат в бюджете любого предприятия. Но это отнюдь не лидер при оптимизации, тем более в материалоемких отраслях. Поэтому при секвестировании прочих статей он является наиболее защищенным как с точки зрения его объективности, так и с точки зрения правовой защиты трудовых отношений. Что касается нашего бюджета затрат на персонал, то еще на стадии согласования в ноябре 2014 года он подвергся критичной проработке и в настоящее время содержит необходимый минимум, учитывающий тем не менее требования коллективного договора о проведении индексации зарплаты.

Как резать затраты на персонал? Какую стратегию при сокращении персонала надо выбирать компании?

«Резать» затраты на персонал — большая ответственность. Исходить из необходимости текущего момента — самая большая ошибка, которая может повлечь дополнительные затраты не только на высвобождение, но и на последующие подбор, найм и обучение. Необходимо четко понимать потребности предприятия в среднесрочной перспективе, и если вести речь о таком крупном промышленном предприятии, как наше, в перспективе не менее года. Помимо прямых экономических расчетов эффективности следует учитывать такие социально-экономические нюансы, как возможность перетока высвобожденной рабочей силы в близлежащие города, крупные предприятия и инвестиционные проекты, потерю квалификации теми работниками, которые не смогли трудоустроиться вновь.

Учитывая серьезные риски принятия невзвешенного решения, хотелось бы посоветовать коллегам не рубить с плеча и пробовать мягкие методы управления численностью, такие как режим неполного времени, объявление временной приостановки работ, предоставление отпусков без сохранения заработной платы. Они позволяют оперативно сократить затраты на персонал в сложные времена и так же безболезненно выйти из них на полную занятость.

Также не следует забывать, что эффективность экономической деятельности предприятия состоит из двух факторов — можно срезать расходы, а можно начать больше зарабатывать. Направьте силы и мотивацию персонала на повышение производительности и общей доходности.

Поэтому если ставится вопрос о сокращении численности или уровня заработной платы основного производственного персонала, который непосредственно создает добавочную стоимость, то здесь принцип может быть только один — «семь раз отмерь, один — отрежь». Вместе с тем проведение систематической работы по оптимизации структур управления, изменению численности в соответствии с нормами, совершенствованию организации трудовых процессов, оценке эффективности персонала, повышению производительности труда, предполагающему незначительное сокращение вспомогательных категорий персонала, в том числе управленцев, должно стать нормальной практикой каждой службы управления персоналом.

Обратная связь с коллективом?

Коллектив надо не столько слушать, сколько с ним разговаривать — честно говорить о ситуации, обсуждать перспективы, разъяснять суть принимаемых непопулярных решений, выслушивать предложения и стараться их реализовывать. Выстраивание внутренних коммуникаций — важный инструмент в периоды нестабильности, который позволит минимизировать сопротивление изменениям и конфликты между руководством и работниками. Особенно важным в реализации политики снижения затрат является личный пример руководителя, например, готовность снизить уровень льгот для себя и других топ-менеджеров, написать заявление о предоставлении неоплачиваемого отпуска и т. п.

Потери при оптимизации?

При грамотной организации оптимизации численности персонала потери могут быть минимальны. Надо признаться, что за тучные годы практически все компании поднакопили «жирок», соответственно, незначительное снижение (5-10%) численности может пройти практически безболезненно. Риски более масштабных высвобождений выше. Для их снижения должно быть обеспечено высвобождение наименее подготовленных работников, соблюдены все правовые процедуры.

Существенно снижает риски предварительное формирование так называемого «кадрового ядра», под которым понимается группа наиболее квалифицированных и эффективных работников, имеющих такие знания, навыки и мастерство, сочетание которых позволяет выполнять любые производственные задачи, являющиеся носителями основных компетенций и уникальных технологий.

Подобный проект был реализован у нас. «Кадровое ядро» формировалось коллегиально, на конкурсной основе и включало в себя 30% численности основных рабочих и 10% численности прочих категорий работающих.

Включенные в него работники были наделены определенными привилегиями, им были поставлены особые условия оплаты труда. При этом они принимали на себя дополнительные обязанности в освоении новых технологий, видов работ, дополнительных функций, работают по смежным профессиям, согласны на переводы на узкие места производства.

Важный аспект, которым зачастую пренебрегают, — это дружественное расставание с работниками, которое, во-первых, предполагает его подготовку к новому месту работы или помощь в трудоустройстве, а во-вторых, психологическая поддержка высвобождаемого, внесение его в базу потенциальных кандидатов, сохранение за ним отдельных видов льгот, которые позволят ему смягчить тяжесть увольнения, а вам сохранить имидж социально ответственного работодателя.

Есть в этом и чисто прагматический мотив — мягко уволенный работник при необходимости с удовольствием вернется.

Следует отметить, что в 2015 году подготовить работника к возможному высвобождению можно практически беззатратно, используя Постановление Правительства РФ от 22.01.2015 №35, которое предполагает федеральное субсидирование дополнительных мероприятий в сфере занятости населения, в том числе программ опережающего обучения и стажировки. Для получения господдержки необходимо обратиться с соответствующими заявками в адрес региональных органов по труду и занятости. Мы уже воспользовались этой возможностью — Программа поддержки занятости Свердловской области, включающая в себя потребности корпорации, утверждена и скоро вступит в фазу реализации — более 500 работников общества будут переобучены профессиям, востребованным в производстве, либо повысят свою квалификацию под задачи развития предприятия.

Кто и когда заметит экономию на ФОТе?

Очевидно, высвобождение численности не даст быстрого экономического эффекта, поскольку о предстоящих сокращениях необходимо будет уведомить работников за 2 месяца и обеспечить им трудовые гарантии согласно ТК РФ. Суммарно срок высвобождения растягивается на 5 месяцев с выплатой полного заработка. Помимо этого применяются, и зачастую достаточно эффективно, меры, направленные на сохранение части сэкономленного ФОТ за подразделениями, которые направляются, во-первых, на стимулирование линейный руководителей, способствующих оптимизации процессов и эффективному использованию трудовых ресурсов, а во-вторых, на поощрение оставшихся сотрудников за рациональное перераспределение обязанностей.

С учетом всех направлений первые результаты оптимизации можно увидеть не ранее, чем через 6 месяцев. И это еще один повод задуматься — а надо ли начинать?

Аутсорсинг, когда он поможет?

Аутсорсинг — как механизм управления численностью и затратами — может оказаться полезным в любое время, в том числе и в условиях экономической нестабильности. Но не нужно считать данный подход панацеей. Типичные ошибки компаний, выбравших передачу отдельных функций на аутсорсинг, лежат в плоскости недооценки конкурентной составляющей. Максимальная эффективность достигается при сочетании двух факторов — обслуживание аутсорсером нескольких юридических лиц, а также создание материнской компанией конкурентной среды, в том числе искусственной. Так, при выделении определенной функции на аутсорсинг создается не одно, а 2-3 юридических лица, для которых с каждым годом понижается доля гарантированного заказа и, соответственно, повышается доля заказов по результатам конкурса. Это позволяет постоянно поддерживать аутсорсеров в тонусе как по параметру цены, так и по качеству оказываемых услуг.

Надо ли принимать дополнительный персонал с прицелом на сокращение?

Честно говоря, не могу представить себе такого. Ситуация плохо прогнозируемой занятости в большей степени возможна в отраслях с выраженной сезонностью либо плохой прогнозируемостью загрузки, либо иными факторами высокого уровня неопределенности.

Думается, набор и последующее увольнение — наиболее неэффективный инструмент из тех, что предусмотрены Трудовым кодексом РФ.

Я бы посоветовала таким работодателям применять различные формы гибкой занятости персонала (срочные трудовые договоры, неполный рабочий день, неполная рабочая неделя, работа по совместительству), аутсорсинг, аутстаффинг.

Нужен ли аутстаффинг?

Наше предприятие применяет аутстаффинг в течение ряда лет, есть в нем и несомненные плюсы, например, привлечение установленного количества квалифицированных работников в срок, отсутствие социальной нагрузки. Но и минусы мы также видим — это слабая управляемость такого персонала, его незаинтересованность в повышении эффективности труда, непрозрачность затрат по договорам. Не думаю, что рынок услуг аутстаффинга погибнет, наоборот, ожидается, что он станет более цивилизованным и ответственным по отношению к работникам и, безусловно, будет иметь своего клиента.

Вместе с тем, если есть постоянная потребность в определенном персонале, лучше перейти с аутстаффинга к постоянным трудовым отношениям с работником. Как ни странно, в этом может помочь сложная экономическая ситуация — сегодня на рынке труда начали появляться «свободные» квалифицированные рабочие и инженеры разных специальностей, в том числе готовые к переездам в другие регионы. При этом решающим фактором в процессе конкурентной борьбы становится предоставление жилья. Сегодня в Нижнем Тагиле построены два новых многоквартирных дома, готовых к заселению вновь привлекаемыми иногородними работниками — высококвалифицированными станочниками, инженерами, врачами. Врачей мы ждем в новую многопрофильную поликлинику, которая также построена за счет средств предприятия и будет сдана к осени 2015 год.

Ошибки при сокращении?

Как уже было сказано выше, сокращение численности на 5-10% проходит для предприятий практически безболезненно. Самыми тяжелыми являются случаи значительных уменьшений — от 25% численности.

Серьезной ошибкой руководства здесь может стать директивный подход к оптимизации, например, сокращение одинакового, строго установленного процента численности каждого подразделения, высвобождение без четкого понимания среднесрочных перспектив производства и продаж, обоснованных расчетов потребности в персонале, в том числе по категориям и профессиям, без пересмотра технологических процессов, бизнес-процессов. Да, так быстрее, но подобный подход не просто может, а даже наверняка приведет к нарушению ключевых функций производства и управления, снижению качества продукции, невозможности выполнить установленные планы.

Часто в процессе сокращений забывают о тех, кто остается, считая, что они и без того достаточно мотивированы. К сожалению, в моей практике был пример, когда в результате отсутствия единой сбалансированной политики в части оптимизации персонала и мероприятий по закреплению ключевого персонала на рабочих местах произошел серьезный отток самых квалифицированных и опытных руководителей, специалистов и рабочих, которые предпочли сменить место работы, нежели сидеть и ждать, дойдет или не дойдет до них очередь сокращений. Зачастую потеря лучшего персонала бывает невосполнимой.

Дополнительные сложности видятся в свежих изменениях Трудового кодекса РФ, а также правоприменительной практике, изменивших процедуру сокращения. В частности: применение профстандартов для определения квалификации сотрудника, введение новых льготных категорий (одиноких мам, многодетных родителей и пр.). В силу новизны и неустоявшейся судебной практики количество дел в судах о восстановлении на работе будет только увеличиваться.

* Юлия Зотова, и.о. заместителя генерального директора по персоналу. ОАО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод»

Беседовала Татьяна Осипова

От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационно­го продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

В результате непрерывно происходящего приема и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется. Это изменение называют оборотом кадров. Общий внутрифирмен­ный оборот работников определяется коэффициентом, который исчисляется по числу работников, принимавших участие во внут­рифирменном движении независимо от числа измененных пози­ций.

Показатели оборота кадров широко используются для характе­ристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляют общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота (Ко) определяется отношением суммы принятых (Чп) и уволенных (Чу) к среднесписочному (Чс) числу рабочих или работающих:

Ко = (Чп + Чу) / Чс * 100

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых (оборот по приему — Коп) или числа уволенных (оборот по увольнению — Коу) за определенный период к среднесписочному числу работающих:

Для характеристики изменения численности персонала применяется также показатель сменяемости кадров (Ксм). Он определя­тся как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период:

Кроме вышеперечисленных показателей для характеристик устойчивости кадров на предприятии применяются также показатели постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества лиц, состоявших в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности работников. Для определения численности работников, состояв­ших в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно то есть проработавших весь год, из численности работников, со­стоявших в списках на начало отчетного года (на 1 января), исклю­чаются выбывшие в течение года по всем причинам, кроме выбыв­ших из числа принятых в отчетном году, поскольку в списках пред­приятия на 1 января их не было.

Стабильность персонала принято характеризовать долей рабо­тающих продолжительный срок на предприятии в общей числен­ности работников. Коэффициент стабильности кадров рассчиты­вается как отношение доли работников со стажем работы на пред­приятии в пять и более лет к общему числу работающих.

Характеристика движения рабочей силы по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому ее движение сле­дует анализировать еще и с точки зрения текучести, которая отра­жает уровень организации труда и быта работников предприятия и служит наиболее важной характеристикой стабильности трудо­вого коллектива. Текучесть кадров — процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлет­воренностью организации данным работником.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уво­лившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого коли­чества к среднесписочному числу позволяет определить ее отно­сительный уровень:

где Kj. — коэффициент текучести, %; Чусж — число работников, уволившихся по собственному желанию; Чупн — число со­трудников, уволенных за прогул и другие нарушения трудо­вой дисциплины.

При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным его структурным подразделениям и группам работ­ников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в от­дельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления част­ных коэффициентов текучести аналогична расчету общего пока­зателя (но только по данному подразделению). Отношение част­ного коэффициента текучести к общему по предприятию называ­ется коэффициентом интенсивности текучести:

где Кит — коэффициент интенсивности текучести; Ктч — частный коэффициент текучести по определенному подразделению.

Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследу­емой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию. Исполь­зование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других осо­бенностей текучести.

При решении задач управления движением персонала прежде всего следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения в основном определяются текучестью работников, являющейся наименее предсказуемой и трудно регулируемой Частью общего потока перемещений работников.

Таким образом, обязательным этапом анализа на предприятии является определение степени постоянства кадров, их сменяемос­ти и текучести. При анализе коэффициентов, характеризующих Движение кадров, сравнивают в базисе, плане и отчете и делают соответствующие выводы. При анализе текучести кадров определяют ее величину, динамику и причины, разрабатывают мероприятия по снижению текучести, а также рассчитывают ущерб от те­кучести кадров. Затем выявляют количество потерь в выпуске про­дукции.

Внутризаводское движение отражается в системе документо­оборота предприятия. Важнейшей функцией отдела кадров явля­ется документирование процесса движения кадров на предприя­тии. При учете кадров на предприятии составляются и сводятся в действующую картотеку личные карточки по установленной фор­ме № Т-2. Профессиональный учет научных работников ведется по учетной карточке научного работника, форма № Т-4. Личные дела составляются и ведутся на работников, перечень которых определяется специально созданной руководителем предприятия комиссией. Учетные документы на работников хранятся в специ­ально оборудованных шкафах, картотечных ящиках. Перевод ра­ботника на другую работу на том же предприятии может быть оформлен запиской о переводе (типовая форма № Т-5). Прекра­щение трудовых отношений с работниками всех категорий произ­водится приказом поличному составу предприятия (форма № Т-8), а так же запиской об увольнении, имеющей силу приказа.

Руководством предприятия проводится не только учет персона­ла организации, но и его контроль. Анализ, учет и контроль чис­ленности работников дает возможность выяснить их распределение на разных участках предприятия, а также изменение этого распре­деления.

8. Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия

Текучесть кадров, так же как и все виды движения персонала, может быть внутриорганизационной, связанной с трудовыми пере­мещениями внутри организации; и внешней между организациями, отраслями и сферами экономики.

Текучесть кадров — результат взаимодействия экономических, социальных, социально-психологических, демографических и дру­гих факторов. Имея общую природу, они различаются между собой структурой мотивов, степенью информированности о новом месте работы, величиной перерыва в работе в связи с переходом с одно­го рабочего места на другое и, в конечном счете, разной степенью удовлетворенности работников новым рабочим местом. Как пра­вило, при перемене места работы по собственному желанию внут­ри предприятия работник гораздо более информирован о новом месте работы: о величине заработка, условиях труда, профессионально-квалификационных требованиях. При смене места работы пределы предприятия далеко не все знают заранее, где будут ра­ботать, а отсюда — и те параметры, которые характеризуют будущее рабочее место.

В зависимости от причин увольнений персонала характеризу­ющих текучесть кадров, она подразделяется на активную и пассив­ную. В частности, активная текучесть обусловлена неудовлетво­ренностью работника рабочим местом (увольнения по собствен­ному желанию), пассивная текучесть — увольнения, связанные с неудовлетворенностью организации конкретным работником (увольнения за различные нарушения).

С учетом времени реализации неорганизованных перемещений сотрудников текучесть кадров может быть реальной (фактически происходящее движение персонала) и потенциальной (желание персонала сменить существующее мест работы).

При анализе текучести кадров особо следует обращать внимание именно на потенциальную текучесть, так как это скрытая неудов­летворенность персонала, которая в любой момент может перейти в реальную текучесть. Необходимо выявлять условия, при которых действующие сотрудники могут сменить место работы, что необ­ходимо для разработки мероприятий по снижению текучести пер­сонала.

Основные причины текучести персонала связаны с личностны­ми проблемами в самореализации и самоутверждении, прежде все­го это: нерациональный режим труда и отдыха; неудовлетворен­ность уровнем заработной платы, условиями и организацией труда; отсутствие перспектив карьерного роста; наличие сложных взаи­моотношений в коллективе и т.п.

В силу того, что причины текучести зависят от различных усло­вий жизни и личных факторов человека, они могут изменяться на протяжении всей трудовой деятельности.

Социальные и экономические последствия текучести кадров многообразны, они могут быть как положительными, так и отри­цательными.

Положительные последствия и внешней, и внутризаводской Те кучести кадров практически одинаковы: удовлетворяются по­требности работников, система рабочих мест обеспечивается ра­бочей силой, происходит межотраслевое и территориальное пере­распределение и профессионально-квалификационное продвижение кадров; а также повышается благосостояние людей.

Однако при внешней текучести кадров наносится большой экономический и социальный ущерб. Негативными последствиями текучести кадров являются: потери, вызванные простоем оборудования; недовыпущенная продукция в связи с перерывами в работе, снижение трудовой активности и производительности труда; частая сменяемость состава коллектива; излишние затраты на подбор и адаптацию; неэффективность затрат на обучение персонала.

В то же время, если трудовые перемещения в организации от­сутствуют, это может способствовать «окостенению» коллектива Поэтому нормальный, естественный уровень текучести в пределах 3—5% численности персонала не только характерен для всех пред. приятии, но и благотворно влияет на эффективное обновление структуры персонала.

Превышение нормального уровня текучести персонала зачастую свидетельствует о серьезных недостатках в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства в замещении вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д. Вместе с тем возможности внутризаводских перемещений связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с тем, насколько принятые работники готовы их занять, т.е. от уровня общей и профессиональной подготовки принятых, от их демографических особенностей, опыта и т.п. От того, насколько рационально организованы на предприятии внутренние перемещения, во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам, с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

В настоящее, из общего числа проблем движения работников на предприятии более всего уделяется внимание проблемам внешнего оборота работников. Прежде всего, отметим, что к внешнему движению кадров относятся: оборот по приему; оборот по увольнению; коэффициент текучести кадров. К внутреннему движению кадров относятся: межцеховое движение; межпрофессиональная подвижность; квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляют общие и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота кадров. Общий коэффициент оборота кадров (Ко) характеризует отношение суммы принятых (Чп) и уволенных (Чу) лиц к среднесписочному (Чс) числу рабочих или работающих на предприятии:

Частные коэффициенты оборота кадров измеряются соответственно отношением количества принятых (оборот по приему — Коп) или количества уволенных (оборот по увольнению — Коу) за определенный период к среднесписочной численности работающих:

Коэффициент сменяемости кадров исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности работников.

где Кт — коэффициент текучести, %;

Чусж — количество рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн — количество рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс — среднесписочная численность рабочих.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул либо другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества рабочих к среднесписочной численности позволяет определить уровень текучести:

При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только по предприятию в целом, но и по отдельным его структурным подразделениям (цехам, отделам, службам), группам работников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя (но только по данному подразделению).

Отношение частного коэффициента текучести к общему коэффициенту текучести по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести (КИТ):

где КТЧ — частный коэффициент текучести по конкретному подразделению. Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение для изучения социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести. Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяются показатели: постоянство и стабильность кадров. Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества лиц, состоявших в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности работников.

Стабильность кадров принято характеризовать долей лиц, работающих продолжительный срок на данном предприятии, в общей численности работников. В настоящее время коэффициент стабильности кадров рассчитывается как доля рабочих со стажем работы на предприятии в пять и более лет в общей численности работающих.

Внутрифирменное движение имеет несколько видов, основными из которых являются:

• — межцеховое движение — перемещение рабочих между цехами, отделами и другими подразделениями предприятия. В основе такого вида движения лежат технические изменения в производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабочих в результате выбытия с предприятия других, а также такие факторы, как неудовлетворенность условиями и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или с коллективом, желание работать в другом подразделении рядом с друзьями, членами семьи и т.д.;
• — межпрофессиональная подвижность — переход к новой профессии. Этот вид перемещений может быть связан как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов. Межпрофессиональная подвижность занимает видное место не только во внешнем, но и во внутреннем обороте кадров;
• — квалификационное движение — переход от одного разряда к другому в пределах существующей тарифной системы;
• — переход рабочих в другие категории.

Движение из одной категории в другую реализуется в рамках деления работников предприятия на учетные категории персонала (рабочие, руководители, специалисты и т.д.), в общем отражающие социально-экономические различия в положении этих работников, в частности различия в содержании труда.

Общий внутрифирменный оборот работников можно измерить с помощью коэффициента, который определяется как отношение числа рабочих, принявших участие во внутрифирменном движении независимо от числа совершенных изменений в их позициях, к среднесписочной численности.

В связи с тем, что постоянно осуществляются наем и увольнение работников, численность персонала не является постоянной величиной.

Движение кадров–это изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работников.

Движение кадров характеризуется абсолютными и относительными показателями, например:

· удельный вес работниковотдельных групп (категорий) в общей численности работников предприятия,%;

· коэффициенты (К), характеризующие оборот кадров, например:

где – общее число принятых в течение отчетного периода, чел.;

– среднесписочная численность за этот же период, чел.;

– общее число выбывших в течение отчетного периода, чел.;

– численность уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины и по собственному желанию за отчетный период, чел.;

– численность работников, состоявших в списочном составе весь отчетный год, чел.;

· виды численности: списочная, явочная, среднесписочная на дату.

В списочный составвключается все работники предприятия, принятие на постоянную, сезонную, а также временную работу на один день и более.

Списочный состав работников определяется на основании приказов и распоряжений по подразделениям. При этом за каждый календарный день должны быть учтены как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким — либо причинам. Например, находящиеся в командировке, отпусках, на военных сборах, в учебных отпусках.

Примечание.

· Выделяют совместителей, продолжительность их рабочего дня не должна превышать 50% установленных для данной категории, и учитываются в списочном составе не более 0,5 ед.;

· работники, работающие по договорам подряда,в списочную численность не включаются.Например, работа аудиторов, ремонтно – строительных фирм.

Явочная численность– персонал, работающий в течение суток, фактически присутствующий на рабочем месте. Табельный учет позволяет определить явочную численность.

Среднесписочная численность:

· за отчетный месяц – определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1-го по 30-е (31-е; февраль 28, 29), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.

Примечание.

· Списочный состав за каждый календарный день соответствует табелю учета использования рабочего времени, который формируется по состоянию явочной численности и соответствующих документов и приказов по предприятию;

· списочная численность за праздничные (нерабочие) и выходные дни принимается равной списочной численности предыдущего дня;

· за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12).

Для малых предприятий допускается упрощенное определение среднесписочной численности работников как полусуммы данных об их наличии на начало и конец каждого отчетного месяца.

Численность на дату – это показатель численности работников списочного состава предприятия на определенное число отчетного периода, например, на 1-е или последнее число месяца, включая принятых и исключая выбывших в этот день работников.

Эти показатели позволяют получить целостную картину состояния кадров организации и грамотно ими управлять.

Дата добавления: 2014-11-20 ; Просмотров: 1400 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Авторы: Е.В.Петров, А.А.Югов, О.В.Гурина

В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности HR-службы ОАО «ЗСМК» является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу, и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности HR-департамента в целом. Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом и внести своевременные коррективы.

Сбалансированная система показателей

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

• выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;
• оценить вклад HR-подразделения в ее осуществление;
• контролировать затраты на персонал;
• измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

В разработанной на ОАО «ЗСМК» системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1. Реализация политики управления персоналом (ответственный — дирекция по персоналу).
Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на комбинате стратегических HR-проектов. Вот некоторые из них:

• оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;
• внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров. · реализованная управляющей компанией ООО «ЕвразХолдинг»
• программа «Перспектива», главная задача которой — сформировать на предприятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;
• обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения комбината специалистами в области руководства и организации производства;

Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой HR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали анкетный опрос менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный — отдел организации труда и заработной платы).
Ключевой фактор успеха — обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

• средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров. Ее средний уровень на комбинате за последние три года составляет 4,5-5%, что является оптимальным для нашего предприятия.
• средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;
• отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
• отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
• производительность труда (тонн/чел.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. На ОАО «ЗСМК» разработан «Стандарт оценки качества труда работников», в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.

Коллективным договором также предусмотрены мероприятия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате сотрудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный — отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:

• своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;
• снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

• рейтинг привлекательности комбината как работодателя на рынке труда;
• процент внутреннего заполнения вакансий;процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
• средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

• регулярный анализ состояния рынка труда в городе; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития комбината;
• оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Управление составом сотрудников (ответственный — отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

• средний возраст сотрудников;
• образовательный уровень;
• средний стаж работы;
• коэффициент текучести (по категориям персонала) — отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:
  где
  Ктекуч. — коэффициент текучести,
  Чув.с.ж. — число уволенных по собственному желанию, чел.,
  Чув.нар.дисц. — число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
  Чср.спис. — среднесписочная численность за период, чел.;
• коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
  , где
  Коб.пр — коэффициент оборота по приему,
  Чприн. — число принятых за период, чел.,
  Чср.спис. — среднесписочная численность за период, чел.;
• коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:
  ; где
  Коб.ув — коэффициент оборота по увольнению,
  Чувол.. — число уволенных за период, чел.,
  Чср.спис. — среднесписочная численность за период, чел.;
• коэффициент постоянства кадров за определенный период — отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:
  , где
  Кпост. — коэффициент постоянства кадров,
  Ссписочн.числ. — списочная численность на начало периода, чел.,
  Чувол. — число уволенных за период, чел.,
  Чср.спис. — среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

• планирование предстоящих увольнений;
• определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
• оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);
• разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. На комбинате она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

5. Адаптация персонала (ответственный — отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

• повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
• создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

• процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
• процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого — развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.

При приеме нового сотрудника на комбинат за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

6. Развитие персонала (ответственный — отдел планирования развития персонала).
Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

• процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
• процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале — нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);
• процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
• процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
• доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства). Так, с целью реализации программ по снижению издержек производства на комбинате создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;
• количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами. В будущем планируется их разработка для всего персонала комбината; в настоящее время они создаются только для участников кадрового резерва на основе «Дневника резервиста», содержащего план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

Действия по совершенствованию:

• создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;
• разработать методику по управлению текучестью кадров;
• составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;
• внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

7. Оценка персонала (ответственный — отдел оценки персонала).
Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

• процент специалистов, прошедших аттестацию;
• количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на комбинате — это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу «360 градусов»). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала.

В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

• создавать и пополнять базу данных работников;
• сопоставлять результаты аттестаций персонала;
• оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

8. Обучение персонала (ответственный — Учебно-производственный центр).
Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

• процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);
• средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на комбинате квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.

9. Развитие корпоративной культуры (ответственный — отдел социологии и корпоративной культуры).
Ключевой фактор успеха: поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.

Показатели эффективности:

• уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры. В настоящее время на предприятии завершается работа по формированию «Этического кодекса». Регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследования: «Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината», «Ценностные ориентации — ключевой элемент культуры комбината» и др. При этом используются такие методы как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры
• коэффициент стабильности кадров — отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:
  ; где
  Кстабил — коэффициент стабильности;
  Сспис.числ. — списочная численность персонала на начало периода, чел.;
  Чсо стаж. — число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов («Культура делового общения», «Формирование навыков работы в команде» и т. д.).

На предприятии регулярно проводятся социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе разработанной документированной процедуры «Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала» с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу, исходя из потребности в этой информации.

Оценка эффективности деятельности

Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.

Для внедрения на комбинате разработанной системы BSC необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых — адаптация разработанной системы к целям деятельности каждого структурного подразделения. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подразделения показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими показателями, способными более полно охватить его деятельность.

Также необходимыми мероприятиями для внедрения на комбинате разработанной системы сбалансированных показателей являются:

• закрепление ответственности за ведение отдельных блоков BSC (на комбинате она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом подразделении назначить ответственных за каждый из показателей, входящих в блок);
• разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для топ-менеджеров, однако планируется внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).

При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом, используется формула: Эф.общ.= (Эф.опрп + Эф.опиап + Эф.ооп +Эф.оотиз +Эф.осикк +Эф.упц)/число входящих в службу персонала самостоятельных структурных подразделений.

В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, оценка эффективности деятельности которой определяется. Например, в дирекции по персоналу ОАО «ЗСМК» шесть самостоятельных структурных подразделений.

Эф.опрп, Эф.опиап, Эф.ооп Эф.оотиз, Эф.осикк, Эф.упц — это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:

, где
j — каждый из рассматриваемых показателей эффективности;
kj — весовое значение j-го показателя эффективности;
Xj — количественная оценка j-го показателяэффективности;
n — количество показателей эффективности;
q — количество градаций единой шкалы (см. табл. 2).