Ключевые показатели эффективности

Большинство предпринимателей в определенный момент переживают этап перехода от позиции «сделаю все сам” к позиции «найму людей и делегирую”.

Так было и в моем случае. Стал замечать, что в один месяц хорошая прибыль, а в другой выходили в ноль.

Так вот, чтобы понять, в чем была проблема, я решил внедрить ключевые показатели эффективности KPI и отслеживать работу каждого продавца по наиболее важным показателям. Об этом и расскажу в статье.

KPI (ключевые показатели эффективности) – это бизнес-индикаторы, отражающие полноту достижения тех или иных целей, поставленных перед конкретным сотрудником или подразделением.

О том, что это такое, разобрались. И чем ближе реальные значения индикаторов к целевым, тем более качественно была выстроена работа персонала на производстве, и тем она рентабельнее для владельца компании.

преимущества и недостатки

Изначально KPI применялись в большей степени в сфере торговли. Продажи было легко интерпретировать количественно, а их анализ давал возможность экономить.

Однако, если правильно подойти к данному инструменту, он будет одинаково полезен в самых разных направлениях – от продаж до личностного роста.

Поэтому на сегодняшний день можно встретить использование данного механизма в самых разнообразных сферах и отраслях.

Соответственно, вопрос здесь стоит не в том, какому бизнесу он подходит, а в том, как правильно его настроить именно под Вашу компанию. А как правильно это сделать, я расскажу далее.

Лайфхак. Если Вы хотите держать руку на пульсе, то очень рекомендую сервис аналитики Comagic.ru. К тому же там есть супер-фишки по генерации лидов.

Применение системы KPI дает компании ряд весомых преимуществ. В особенности, если предприниматель планирует масштабировать свой бизнес.

Так как в больших объемах возможности «визуально” отслеживать динамику развития просто невозможно.

Плюсы:

• Определение результативности текущей деятельности;
• Формирование планов, стратегий и прогнозов.
• Своевременное выявление проблем и устранение их;
• Корректирование всех бизнес-процессов в целом.

Совокупно все описанные преимущества позволяют контролировать входящий денежный поток и регулировать его вес. Но и негативные аспекты при внедрении KPI имеют место быть.

Минусы:

• Затратность, дороговизна;
• Чрезмерная стандартизированность;
• Сложность правильного внедрения;
• Формирование у сотрудников тенденции к индивидуализму.

Кроме того, ключевые показатели эффективности могут оценивать только количественные, но не качественные результаты работы.

А значит, в погоне за нужными цифрами рабочие могут пренебрегать должным уровнем обслуживания или стандартами сервиса.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook

Существуют широко распространенные метрики эффективности, которые используются в огромном количестве компаний. Перечислим примеры показателей KPI сферы розничной торговли:

Количественные:

1. Средний чек;
2. Трафик (например, звонки или посещаемость сайта);
3. Конверсия продаж;
4. Количество продаж.

Денежные:

1. Объем продаж на продавца;
2. Маржинальный доход;
3. Денежный поток на продавца.

Клиентские:

1. Наличие постоянных клиентов;
2. Привлечение новых клиентов;
3. Количество положительных отзывов.

Корпоративные:

1. Объем продаж на подразделение;
2. Денежный поток на подразделение;
3. Доля клиентов на подразделение.

Кроме перечисленных, выделяют показатели KPI индивидуальные, командные и проектные. Встречаются варианты специфичных показателей KPI, например:

1. Доля объема работ на сотрудника (оценивается по количеству и сложности задач на сотрудника в команде);
2. Скорость выполнения типичной задачи (например, относительно набора текста – число символов в минуту);
3. Поток задач на одного сотрудника (оценивается по количеству задач, выполненных сотрудником в течение дня);
4. Время работы за оборудованием (чаще используется для аналитики процесса создания какого-либо продукта).

И вообще, универсальных KPI для всех видов бизнеса не существует. Каждая организация самостоятельно устанавливает индивидуальные метрики, соответствующие особенностям бизнеса, а также определяет, как рассчитать KPI.

как посчитать

Расчет показателей KPI можно осуществлять как индивидуальный, по каждому показателю, так и общий.

Также можно рассчитывать значение ключевых показателей эффективности как по одному сотруднику, так и по отделу в целом.

KPI для отдела является суммарным значением KPI сотрудников в соответствии с их количеством.

Поэтому, для того, чтобы посчитать KPI отдела, необходимо просто просуммировать полученные значения ключевых показателей по каждому сотруднику и найти отношение полученного значения к плановому показателю.

Теперь давайте разбираться на конкретном примере, как рассчитать KPI. За пример возьмем KPI для продавца в магазине электроники.

№	Показатель за 1 мес.	Плановое (нормативное) значение (Y план)	Фактическое значение (Y факт)	Значение KPI
1	Объем продаж, руб.	1 500 000	1 740 000	116.7%
2	Сумма продажных дополнительных услуг, руб	100 000	93 000	93%
3	Количество продаж, ед.	80	86	107.5%
4	Количество проданных дополнительных услуг, ед.	50	41	82%
5	Конверсия продаж, %	60	64	106.7%
6	ИТОГО ОБЩИЙ KP			95.18%

В столбце «плановых” значений руководителем указывается величина показателя, которая должна быть достигнута сотрудником в определенный промежуток времени (в данном случае – по итогам месяца).

В столбце «фактических” значений, соответственно указываются показатели, которые были реально достигнуты сотрудником за обозначенный отрезок времени.

Индивидуальные значения KPI по каждому показателю рассчитываются как отношение плановых показателей к фактическим, помноженные на 100%:

Формула расчета индивидуального значения KPI

Общий KPI сотрудника рассчитывается как среднее значение индивидуальных величин KPI по каждому показателю:

Формула расчета общего значения KPI

Пошаговая инструкция внедрения

При внедрении в бизнес показателей KPI, важно учитывать, что на них будут завязаны многие аспекты.

Например, на этих показателях будут строиться требования к персоналу и формироваться планы финансово-хозяйственной деятельности.

Также необходимо будет выстраивать дополнительную систему мотивации работников.

Поскольку в противном случае, новый инструмент не только не будет восприниматься всерьез, но подвергнется всяческому отторжению.

Кроме того, нужно подготовить менеджеров фирмы к тому, что мониторинг производительности персонала будет производиться иначе.

Это нужно для того, чтобы они своевременно отладили некоторые бизнес-процессы, касающиеся контроля и принятия тактических решений.

Поэтому, чтобы процесс ввода технологии KPI в компанию был оптимизированным и принес свой максимум, имеет смысл сделать его последовательным и осуществлять в соответствии с шагами, описанными ниже.

Да, точно

Шаг 1. Определите основные метрики бизнеса

Обсудите с менеджерами и бухгалтером основные количественные показатели, которые оказывают наиболее значимое влияние на Ваш бизнес и соотнесите их с работой сотрудников или подразделений.

Если наблюдается прямая взаимосвязь, смело определяйте этот индикатор как ключевой показатель эффективности KPI.

Наиболее часто руководители устанавливают ключевыми следующие показатели:

1. Финансовый объем продаж;
2. Количественный объем продаж;
3. Финансовый объем проданных доп.услуг;
4. Количественный объем проданных дополнительных услуг;
5. Трафик (фактическое посещение точки продаж, звонки, письма, консультации и проч.);
6. Конверсия продаж;
7. Конверсия консультаций;
8. Количество привлеченных клиентов;
9. Оценка уровня обслуживания (через сервисы «Flamp”, «Отзовик” и другие);
10. Средний чек.

Обратите внимание, что не стоит перегружать систему метрик их огромным количеством. Это только усложнит жизнь высшему менеджменту предприятия и растратит Ваши ресурсы.

Действительно… И как это все считать

Шаг 2. Сформируйте матрицу KPI

Вы выявили оптимальные показатели эффективности, теперь определите индикаторы «успешности” работы сотрудников.

Другими словами, необходимо определить, какие численные значения станут целью для персонала на определенный период.

Такие плановые показатели связаны с общей стратегией организации и обычно дифференцируются на месячные, полугодовые и годовые.

Однако, Вы можете установить любой период времени, который будет соответствовать именно Вашему бизнесу или задачам.

Важно, чтобы плановые значения не выходили за рамки разумного и были реально достижимы.

Здесь крайне важно соблюдать баланс, иначе работники просто проигнорируют заоблачные цели и не приложат совершенно никаких усилий к их достижению.

Эксперты отмечают, что рационально привлекать к данному процессу конечных продавцов в Вашей фирме, поскольку они могут объективно оценить реальность утвержденных плановых целей.

В сфере B2B обычно применяются следующие ключевые показатели эффективности:

1. Трафик обращений (заявок/звонков);
2. Конверсия обращений (заявок/звонков);
3. Денежный поток на одного сотрудника или подразделение;
4. Прибыль на одного сотрудника или подразделение;
5. Число новых привлеченных клиентов;
6. Доля клиентов предыдущих периодов в заказах нового периода (удержание клиентов) и другие.

В сфере B2C широко распространены следующие показатели KPI:

1. Число и объем продаж;
2. Уровень обслуживания (определяется обратной связью покупателей и тайными аудиторскими проверками);
3. Соответствие рабочего процесса скриптам (определяется тайными аудиторскими проверками);
4. Средний чек;
5. Конверсия консультаций/обращений;
6. Время обработки возражений и прочие.

Все вышеперечисленные показатели для B2B и B2C сфер могут рассчитываться как для одного сотрудника, так и для отдела или подразделения. И наконец, строим матрицу KPI.

Ссылка для скачивания матрицы: Excel с подготовленной формой и формулами -> matrica-KPI

Матрица

Шаг 3. Составьте программу мотивации персонала

Заставить сотрудников работать активнее можно только одним способом – предложив им за это что-то весомое.

Система мотивации должна соответствовать стилю управления в фирме и может совмещать элементы материальной и нематериальной мотивации.

Например, помимо премирования, Вы можете предлагать работникам звание «лучший работник месяца”, предоставление бесплатного обучения, корпоративные выезды лучших продавцов и др.

Поддержать интерес к новой технологии можно с помощью геймификации этого процесса.

На западе широко распространена практика, при которой все достижения рабочих отражаются в мобильном приложении-онлайн игре. Таким образом, поддерживается дух соперничества и вовлеченность в улучшении результатов.

Также можно использовать следующие методы стимулирования работников, демонстрирующих высокие показатели эффективности:

1. Предоставление дополнительного соц.пакета, страховок и льгот;
2. Предоставление дополнительных скидок на товары и услуги компании, в которой работают сотрудники;
3. Приглашение лучших сотрудников к участию в собраниях руководящего состава;
4. Предоставление внеочередных отпусков и выходных;
5. Обеспечение детей лучших сотрудников бесплатными путевками в лагеря и санатории;
6. Организация зарубежных командировок и отпусков.

Все вышеперечисленные методы не только способствуют росту заинтересованности сотрудников в достижении высочайшей эффективности, но и сформируют благотворную среду для роста лояльности работников к своему работодателю.

Да, да, совершенно верно

Шаг 4. Объясните нововведение работникам

Очень важным этапом в процессе внедрения системы KPI является коммуникация с подчиненными. Чётко и ясно объясните рабочим новую систему контроля производительности их труда.

Обязательно разъясните, как именно будет рассчитываться та или иная метрика и расскажите о новых мотиваторах их работы.

Необходимо закрепить нововведение на физических носителях. Например, Вы можете разместить таблицу плановых показателей KPI в помещении персонала и ежемесячно вписывать туда фактические значения сотрудников по каждому показателю.

Другим вариантом может стать общий чат менеджера с персоналом, где он будет отвечать на возникающие у сотрудников вопросы.

Также можно публиковать еженедельные отчеты об эффективности работы каждого работника.

Так-так, как же объяснить

Шаг 5. Внедрение

После того, как Вы прошли все вышеописанные шаги, можно приступать к переналадке подхода к контролю.

Задокументируйте нововведенные контрольные метрики для менеджеров (например, в формате положения о ключевых показателях эффективности), утвердите плановые показатели для персонала.

В идеале – сформировать фокус-группу из 2-3 работников и в течение недели ежедневно контролировать результативность нового инструмента на ней.

Так Вы сможете в первые дни после ввода технологии KPI устранить типичные проблемы и сделать моментальную переналадку проблемных зон, что сэкономит ресурсы в будущем.

Внедряем, внедряем!

Шаг 6. Расчет

После утверждения KPI и их нормативных значений, необходимо составить табель, где они будут отражены.

В этот же табель необходимо заносить значения реальных показателей по каждому сотруднику (пример на картинке).

Заносим реальные показатели

Вести расчеты мы будем в Microsoft Excel – это удобно и быстро. Настроим автоматический расчет эффективности работы сотрудников формулами. В ячейке D4 пишем формулу расчета выполнения KPI: =C4/B4*100%.

Пишем формулу

Затем необходимо потянуть ячейку за нижний правый угол до конца списка показателей (в нашем случае – до ячейки D8). Таким образом, мы скопировали формулу в ячейки D4:D8.

Тянем формулу

После этого модернизируем формулу в ячейке D4, приводя ее к виду: = C4/B$4$*100%.

Далее достаточно просто выделить ячейку D4, скопировать ее комбинацией клавиш Ctrl + C и вставить в ячейки F4, H4, J4 и т.д. комбинацией клавиш Ctrl + V. При этом формула в каждой ячейке будет иметь необходимый нам вид:

Модернизация формулы

Далее в каждой из ячеек F4, H4, J4, L4 удаляем из формулы значки «$” и протягиваем ячейки вниз до окончания списка показателей KPI.

Чтобы рассчитать общее значение эффективности сотрудников, в ячейку D9 впишем формулу: =СРЗНАЧ(D4:D8), которая соответствует количеству используемых нами показателей KPI.

Пишем формулу

Далее продублируем ячейку D9 в ячейки F9, H9, J9 и так далее сочетанием клавиш Ctrl + C, Ctrl + V.

Таким образом мы получаем табель, который автоматически рассчитывает эффективность работников, когда мы вводим фактические значения показателей KPI, достигнутые каждым сотрудником.

Ссылка для скачивания табеля: Excel с подготовленной формой и формулами -> raschet-KPI

Шаг 7. Контроль

Но и после успешного запуска системы KPI в организации нельзя отпускать ее работу из поля своего ведения.

Регулярно контролируйте отлаженность его работы на протяжении всего использования, и тогда ключевые показатели эффективности принесут бизнесу исключительно прибыль.

Осуществлять контроль достижения показателей KPI можно с различным временным интервалом (ежедневно, еженедельно), но не реже одного раза в месяц.

Контроль осуществляется путем расчета эффективности сотрудников, процесс которого описан выше.

В случае, если показатели KPI не достигаются большей долей сотрудников, необходимо проанализировать причину данного явления.

Это может быть спровоцировано завышенными значениями показателей KPI, в другом – недостаточное усердие сотрудников.

В обоих случаях необходимо предпринять определенные меры, чтобы новая система работала более эффективно.

Таак..контролируем эффективнее

помощники kpi

На сегодняшний день существует достаточно широкий инструментарий, позволяющий оптимизировать техническое внедрение KPI и сделать его более удобным.

Выше мы приводили пример того, как использование KPI упрощает Microsoft Excel.

В данном разделе мы рассмотрим другие инструменты, упрощающие жизнь бизнесменам и управленцам, решившим внедрить систему ключевых показателей эффективности.

Мотивационные доски

Могут быть представлены в виде физической доски или большого листа формата А1, где в форме таблицы будут отражаться результаты работы каждого сотрудника.

Использование мотивационных досок позволяет подогревать дух соперничества и стимулировать сотрудников на достижение более высоких результатов.

Мотивационная доска

Доска Trello

Доска, на которой в форме карточек отражены достижения каждого сотрудника.

Данные доски широко распространены в отраслях проектной деятельности, поскольку благодаря им легко определять, какие задачи выполнял каждый работник в реализации того или иного проекта.

Таким образом, можно рассчитать вклад в проект каждого сотрудника и выявить неэффективных работников.

Трелло

Системы CRM

Автоматизированное программное обеспечение, позволяющее рассчитывать KPI каждого сотрудника в режиме онлайн. Например, Битрикс 24, Мегаплан и SalesapCRM.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан (промокод «Megastart” скидка 10% + еще 14 дней бесплатно) или S2 CRM (промокод «pjzmbw” скидка 50% на тариф «Корпорация+”).

Всё основное взаимодействие с заказчиками/покупателями и заключение сделок происходит сотрудниками через данное ПО. Это минимизирует временные затраты на расчет индивидуальных ключевых показателей эффективности и обеспечивает наглядное представление результатов каждого сотрудника.

CRM система

Ошибки внедрения

Многие предприниматели совершают типичные ошибки при внедрении KPI в своей компании.

Это влечет за собой самые разнообразные негативные последствия, начиная от снижения результативности труда и заканчивая увольнением сотрудников по собственному желанию.

Дабы Вы обошли эти грабли стороной, кратко опишем в пяти пунктах, чего нельзя делать при внедрении данной технологии. Итак, поехали. Нельзя:

1. Снижать заработную плату. Даже если Вы повысили процент выплаты от продаж, нельзя урезать оклад рабочих. Новая система сбалансированных показателей эффективности должна давать возможность заработать больше, чем сейчас. В противном случае, это демотивирует рабочих;
2. Ставить завышенные показатели. Ни один сотрудник не захочет стремиться к недостижимым значениям, и его текущие результаты могут также ухудшиться. Нужно объективно оценивать физические и моральные возможности рабочего и ставить такие плановые цели, выполнение которых реально;
3. Внедрять случайные KPI. Расчет не подходящих для Вашей организации ключевых метрик эффективности не только усложнит процесс контроля результатов труда персонала, но и бесполезно потратит значительную долю Ваших ресурсов;
4. Поручать задачу рассчитать KPI неквалифицированным сотрудникам. Неправильные расчеты могут нанести урон компании и обострить ситуацию в трудовом коллективе. Поэтому гораздо рациональнее предоставить эту задачу менеджерам высшего звена или аналитикам;
5. Делать слишком сложные формулы. Нельзя внедрять формулы, которые невозможно запомнить исполнителю. Так как в таком случае при расчетах можно легко допустить ошибку и тем самым спровоцировать конфликтую ситуацию среди работника и исполнителя.

Вот, пожалуй, и все. Рекомендую перед внедрением ключевых показателей эффективности пробежаться по основным ошибкам и убедиться в том, что Вы их точно не допустили.

Нужен маркетинговый консалтинг? Свяжитесь с нами для улучшения маркетинга в Вашем бизнесе Маркетинг, продажи
и персонал Индивидуально
под Ваш бизнес Опыт в Вашей
сфере

Коротко о главном

Ключевые показатели эффективности KPI – это проверенный инструмент мониторинга эффективности бизнес-процессов и результативности работы сотрудников.

Однако, внедрение данной системы – это продолжительный и кропотливый процесс, который требует финансовых, трудовых и временных затрат.

Зато в случае успешной его реализации, технология KPI даст значительные преимущества управления компанией, а также поспособствует ее росту и удовлетворит коммерческий интерес.

К тому же, Вы сможете проявить дополнительное внимание к работникам, выполняющих свою деятельность качественно и устранить рабочих, которые являются балластом.

Так что не бойтесь совершенствовать свой бизнес. Внедряйте новые инструменты и преумножайте!

Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения.

Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще — они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате.

Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения (табл. 1).

Табл. 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Ключевые показатели эффективности	Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка	План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль	План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность (ДЗ)	План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показатели	План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов	План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов	План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала	План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов	План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели	План/факт

Требования к системе KPI:

• каждый показатель должен быть четко определен;
• показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
• показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
• показатель должен нести смысл;
• показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т. е. «привязаны» к целям подразделения.

I. Система начисления заработной платы как часть системы мотивации

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т. е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.

Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей — это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет:

• обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
• оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
• ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
• управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

II. Методика формирования системы оплаты труда

1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):

• Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) — Достижение цели первого уровня (план/факт)
• Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) — Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт)
• Уровень «рядовой персонал» — Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт)

2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.

3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2):

Табл. 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности

№ п/п	Цели по компании	Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения)
1	Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.11 по 31.12.11	1. Ключевой показатель эффективности — план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж). 2. Ключевой показатель эффективности — прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) / (плановый прирост).
2	Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15%	Ключевой показатель эффективности — средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).
3	Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.11 до 01.07.11 на территории Б	Ключевой показатель эффективности — количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе) / (плановое количество клиентов в базе).
4	Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.11 по 01.03.11	1. Ключевой показатель эффективности — посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей). 2. Ключевой показатель эффективности — бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

4. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 3):

Табл. 3. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)(*)

Процент выполнения показателя	Коэффициент	Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50%		Недопустимо
Выполнение плана 51–89%	0,5	Низкий уровень
Выполнение плана на 90–100%	1	Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 101–120%	1,2	Лидерство
Выполнение плана более 120%	1,5, 2 или 1(**)	Агрессивное лидерство или управление точностью планирования**
(*) Данная таблица — образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта. (**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника — он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

5. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.

6. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.

7. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.

8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».

Как видно из пункта 1, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня. Эту связь на примере целей второго уровня была рассмотрена выше в табл. 2.

Ключевой момент в измерении показателя — отношение фактически полученного результата к плановому.

Пример расчета показателя «Ежемесячный план продаж»

Плановое значение показателя в месяц: 350 000 руб.
Фактическое значение показателя по итогам месяца: 330 000 руб.
Расчет процента выполнения плана = 330 000 : 350 000 х 100% = 94,3%.

***
После того как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% — это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.

Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).

В мотивационной схеме оптимально использовать 3–5 KPI.

III. Принципы формирования мотивационной формулы

Стандартная мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.

Если предусмотрена выплата бонусов, то:

Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть + Бонус.

Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.

Пример

Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т. е. 9000 руб., и 70% переменной, т. е. — 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.

Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).

Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма не меняется, так как итоговая сумма переменной части может иметь разные значения.

Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т. е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части).

IV. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

1. KPI1 — процент выполнения плана продаж;
2. KPI2 — процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 4):

Табл. 4. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Ключевой показатель эффективности	Вес показателя,% (влияние на переменную часть)
KPI1 — процент выполнения плана продаж	50
KPI2 — процент выполнения плана работы	50
Итого	100

Как видно из табл. 4, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 5).

Табл. 5. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Процент выполнения показателя	Коэффициент
Выполнение плана менее 50%
Выполнение плана 51–89%	0,5
Выполнение плана на 90–100%	1
Выполнение плана более 100%	1,5

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 5 будет подходить для расчета каждого из показателей).

V. Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы

ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Вес KPI1 х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 х Коэффициент KPI2)

Табл. 6. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI
(с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90–100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.

ПЧ = 15 000 руб. х (1 х 50% + 1 х 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (1,5 х 50% + 1,5 х 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод: сотрудник получает больше на 7500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.

Вариант 3

ПЧ = 15 000 руб. х (0,5 х 50% + 0,5 х 50%) = 7 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает меньше на 7500 руб. плановой заработной платы.

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 руб. х (0 х 50% + 0 х 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.

Рассчитайте, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы — 49% (правильный ответ — 26 250 руб.)

Табл. 7. Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы

№ п/п	Методический порядок действий	Фактическое значение
	Определите должность в структуре компании	Менеджер по продажам (отдел продаж)
	Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры	KPI1 — выполнения плана продаж. Вес — 50% KPI2 — выполнения плана работы. Вес — 50%
	Определите порядок расчета показателей	Факт : план х 100%
	Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения	Процент выполнения показателя	Коэффициент
		< 50%
		51–89%	0,5
		90–100%
			1,5
	Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате	30 000 = 15 000 + 15 000
	Определите формулу расчета переменной части заработной платы	ПЧ = плановая сумма переменной части х (вес KPI1 х коэффициент KPI1 + вес KPI2 х коэффициент KPI2)
	Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI	См. выше «Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)» (табл. 6)
	Оформите документ «мотивационная схема сотрудника»

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков , до финансистов и экономистов.

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Что снижает точность современных методов оценки. Скачайте книгу «Бизнес-симуляции для ассесмент-центров»

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)»триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

По теме: Оценка персонала на бизнес-симуляциях. Edutainment-форматы для обучения и оценки сотрудников. Простота и скорость

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

Здравствуйте! В этой статье мы поговорим о системе KPI.

Сегодня вы узнаете:

1. Что такое KPI.
2. Как рассчитать этот показатель.
3. Как внедрить систему KPI на предприятии.
4. О плюсах и минусах данной системы.

Что такое KPI простыми словами

KPI — это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей.

Расшифровка этой аббревиатуры выглядит следующим образом — Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как «ключевые показатели эффективности».

Если переводить дословно, то слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» — «показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и результативность. Эффективность показывает, как соотносятся затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность — в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который был намечен.

Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами, так сказать, для чайников, можно заметить, что эта система помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.

Индикаторы KPI бывают следующие:

• KPI производительности — показывает соотношение затраченных денежных и временных ресурсов с достигнутым результатом;
• KPI затрат — показывает, сколько задействовано ресурсов;
• KPI результата — иллюстрирует полученный в ходе выполнения задач итог.

Есть система KPI и в интернет-маркетинге. Здесь ее можно разбить на 4 группы:

1. Процессные KPI — оценивают сам процесс работы, насколько он эффективен. Анализируя эти показатели, можно выявить замедляющие факторы в работе и устранить их, что позволит быстрее достичь желаемого результата.
2. Целевые KPI — указывают, достигнуты ли намеченные маркетинговые цели.
3. KPI внешней среды — показатели, не зависящие от сотрудников. Например, скачки цен.
4. KPI проекта — коэффициент эффективности отдельно взятого проекта, например, показателей сайта.

Все эти ключевые индикаторы используются не только в качестве данных для статистического отчета, это еще и мощный управленческий инструмент, который имеет свои определенные задачи.

Такая система вводится на фирмах для удобства измерения результатов работы отдельных сотрудников, подразделений, а значит, и всего предприятия. Она не является совершенной, но очень хорошо выполняет свои функции. В задачи KPI входит стимулирование сотрудников и их мотивация на достижение запланированных результатов.

Систему KPI целесообразно применять относительно работников, чей труд непосредственно влияет на экономические показатели компании. Так, если фирма занимается продажами, то KPI надо вводить для менеджеров; в страховых компаниях — для агентов и т. д.

Ключевые показатели KPI

Ключевые показатели эффективности KPI бывают двух видов:

• Запаздывающие. Именно они показывают итоги проделанной работы. Это финансовые показатели, определяющие потенциальные возможности предприятия, но они не могут отразить эффективность ни всей фирмы, ни ее подразделений.
• Оперативные. Эти показатели, которые называют еще опережающими, дают возможность направлять дела в нужное русло в течение отчетного периода и приводить их к конечному нужному результату. Именно на основании оперативных показателей эффективности можно сделать анализ качества рабочих процессов, производимого товара, а также понять, насколько доволен этим товаром потребитель.

Как правильно внедрить KPI: этапы разработки

При внедрении KPI в компании необходимо учитывать ее специфику, цели и задачи, течение бизнес-процессов. Данная система в корне изменит принцип начисления заработной платы, поэтому важно объяснить сотрудникам, что эффективность их работы будет напрямую влиять на уровень дохода, и это полезно в первую очередь для них. Персонал нужно обучать, потому что с внедрением новой системы разрабатывается соответствующая документация: коллективный и трудовой договоры, штатное расписание и все остальные бумаги, имеющие отношение к оплате труда.

Не стоит торопиться и вводить систему KPI сразу во всей фирме. Для начала ее лучше протестировать на одном-двух отделениях, чтобы отработать новую систему оплаты и другие, сопряженные с этим процессы.

Такой пилотный проект позволит внести нужные коррективы в режиме реального времени и избежать дальнейших ошибок, потому что на данном этапе уже будут видны недостатки, которые необходимо устранить, а также выявлены трудности, которые система вызывает у специалистов компании.

После тестирования новой системы и ее корректировки можно переходить на следующий этап и внедрять ее в другие отделы, все работники которых должны стремиться к достижению общей цели. Если этот принцип не будет соблюден, то сотрудники будут испытывать затруднения и дискомфорт, а это отрицательно скажется на их работе. Как следствие, все усилия по внедрению системы KPI окажутся напрасными.

Когда KPI будет введен, предоставится возможность приспосабливаться к изменяющейся рыночной среде и корректировать стратегию работы. А также каждый год необходимо оптимизировать порядок премирования.

Потому как данная система не является простой для внедрения, следует придерживаться определенных правил и принципов, которые могут стать незаменимыми помощниками при переходе на KPI:

1. Правило «10/80/10». Оно гласит, что компания должна определить 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторов и 10 индикаторов эффективности. Не рекомендуется использовать намного больше индикаторов KPI, потому что это чревато перегрузкой менеджеров лишней ненужной работой, а руководители непременно озаботятся выяснением причин невыполнения показателей, мало сказывающихся на результативности вообще.
2. Согласование производственных показателей и стратегического плана. Индикаторы производственной деятельности не имеют никакого значения, если они не соотнесены с нынешними критическими факторами успеха (КФУ), объединенными в сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегией предприятия.
3. Управляемость и контролируемость. Каждому подразделению компании, отвечающему за свой показатель, необходимо предоставлять ресурсы для его управления. Результат же должен контролироваться.
4. Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Необходимо ввести порядок оценивания показателей и отчетности, который подтолкнет сотрудников к требуемым конкретным действиям. С этой целью должны проводиться отчетные собрания для рассмотрения решаемого вопроса.
5. Партнерство. Чтобы небезуспешно повышать производительность, стоит обеспечить партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Поэтому способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.
6. Перенесение усилий на главные направления. Чтобы повысилась производительность, нужно расширить полномочия специалистов: помочь в повышении квалификации, предложить разработать собственные KPI, обеспечить проведение тренингов.

Как рассчитать KPI

Пункт 1. Чтобы рассчитать KPI, необходимо выбрать от трех до пяти показателей эффективности, которые будут критериями оценки специалиста. Например, для интернет-маркетолога они могут быть следующими:

1. Численность посетителей сайта, привлеченных специалистом.
2. Цифра, которая показывает, сколько покупок сделали клиенты, которые уже ранее обращались в компанию.
3. Число похвальных рекомендаций, откликов клиентов в соцсетях или на сайте организации после покупки товара или услуги.

Пункт 2. Далее нужно определить вес каждого индикатора. Суммарно же вес должен быть равен 1, а самый большой всегда принадлежит важнейшему показателю, поэтому картина получается следующая:

1. новые заказчики — 0,5;
2. покупатели, сделавшие повторный заказ — 0,25;
3. положительные рекомендации — 0,25.

Пункт 3. Теперь необходимо проанализировать данные по всем выбранным индикаторам за последние полгода и составить план:

KPI	Исходное значение (среднемесячные индикаторы)	Плановое значение
Прирост новых заказчиков	160	Увеличение на 20%, или 192 новых заказчика
Доля заказчиков, совершивших повторную покупку	30	Увеличение на 20%, или 36 повторных покупок
Доля заказчиков, написавших позитивный отклик, рекомендацию	35	Увеличение на 20%, или 42 отзыва

Пункт 4. Следующий этап — вычисления в Excell KPI-показателей. Необходимо воспользоваться формулой расчета KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/Цель.

Здесь цель — это показатель, которого должен достичь работник согласно плану, а факт — это то, что он наработал в реальности. Итоговый показатель равен 113,70%, это хороший результат, однако, если рассмотреть таблицу подробнее, то можно увидеть, что маркетолог выполнил плановые нормативы не до конца.

Пункт 5. Рассчитываем заработную плату. Будем основываться на том, что общий заработок маркетолога насчитывает 800$, из которых постоянная часть (оклад) — 560$, а переменная (премиальная) — 240$. За стопроцентный индекс работнику полагается оклад и полная премия, но из-за того, что план перевыполнен, маркетолог получит дополнительные бонусы в размере 13,7% от премиальной части, то есть 32,88$. В итоге зарплата работника составит 560$+240$+32,88$=832,88$.

А вот когда сотрудник не выполняет план, и показатель его эффективности ниже 99%, то размер премии пропорционально сокращается.

С помощью таких расчетов и составления таблицы можно увидеть те проблемы и сложности, с которыми сталкивается интернет-маркетолог.

Низкие показатели могут быть связаны с тем, что план составлен неправильно или сама стратегия повышения лояльности неверна. Проблемный участок нужно контролировать, и, если дела со временем не улучшатся, то правильным выходом из ситуации будет изменение показателей эффективности.

Благодаря такому подходу формируется понимание принципа действия KPI. Ориентируясь на цели, расчет можно дополнять новыми значениями. Это может быть система штрафов, число решенных и нерешенных задач и многое другое. Например, если работа по плану сделана менее чем на 70%, сотрудник не получит премию совсем.

Имеется еще альтернативный способ расчета зарплаты относительно процента выполнения плана:

Индекс KPI	Коэффициент премии
Ниже 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
Более 110%	1,5

KPI на практике

KPI-показатель эффективности используется практически всеми компаниями, которые занимаются прямыми продажами. Рассмотрим кое-какие примеры для менеджера по продажам. Взяв на вооружение утвержденные ключевые индикаторы, он увидит ясную картину своей деятельности: ему станет понятно, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на определенный доход, какие плановые показатели выполнить.

Для страхового консультанта, который является новичком в своей профессии, оптимальным показателем эффективности будет 1/10: чтобы продать один страховой полис, нужно встретиться с 10 потенциальными покупателями.

Существует также KPI результата, например, «число новых клиентов не ниже n», «объем продаж не ниже n» и т. п. Эти индикаторы персональные, и лучше, когда их количество меньше 5, а главное — они должны быть легко измеримы и четко сформулированы.

Помимо мотивации сотрудников, руководители компании используют KPI в качестве инструмента для анализа работы своих подчиненных.

Эта система позволяет четко увидеть пробелы в деятельности и на каком этапе они возникли. Например, начальник отдела продаж отслеживает клиентскую базу менеджера, какое количество звонков и встреч делает работник. Если эти показатели выполняются в достаточном объеме, но продаж мало, можно сделать вывод, что у сотрудника не хватает определенных знаний, навыков или личностных качеств для успешной работы.

KPI и планирование на предприятии

Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности. После того как работа была проделана, измеряются фактические показатели, и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то производится анализ и корректировка дальнейшей деятельности. Поскольку все показатели «продиктованы» реальным процессом, а не выдуманы самостоятельно, такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей организации.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Благодаря применению системы KPI, при оплате труда фиксируются плановые и фактические показатели. Это дает руководителю ясное понимание того, как мотивировать сотрудника и за что. Сотрудник при этом тоже четко видит плюсы и минусы своей работы и осознает, какие действия могут принести ему вознаграждение, а за что полагается взыскание.

Например, страховой консультант продал большее количество страховых полисов, чем было запланировано, и расширил клиентскую базу множеством новых клиентов. Таким образом, он перевыполнил план и дополнительно к своей зарплате получит бонус в виде премии. С другой стороны, если этот же менеджер продал полисов гораздо меньше, чем было намечено планом, он может вовсе лишиться премии и получить «голый» оклад, ведь его личные показатели будут низкими.

Однако, мотивировать сотрудников можно не только деньгами.

За выполнение показателей можно наградить интересными тренингами, оплаченными компанией, внеплановыми выходными, подарками и другими «пряниками», которые вдохновят работника не хуже, чем деньги. Но в данном случае зарплата сотрудника всегда фиксированная, а согласно системе KPI, ведется расчет баллов, которые сотрудник может обменять на желаемые бонусы.

Чтобы составить KPI для сотрудников, нужно ориентироваться на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа в команде заинтересованных специалистов как часовой механизм способна в короткие сроки привести компанию к достижению всех поставленных целей.

В каких случаях KPI не нужен

В молодой компании, которая только начала свое существование, вводить систему KPI нецелесообразно. Система управления здесь еще не сформировалась, а успешное развитие обусловлено работой генерального директора. Чаще всего он же выполняет функции специалистов по финансам и по кадрам.

А также не стоит внедрять KPI в тех подразделениях, которые из-за этого могут отрицательно повлиять на остальные отделы фирмы. Например, IT-служба, представители которой должны решать поставленные перед ними проблемы (ремонт офисной техники) в кратчайшие сроки. Ведь бывает так, что у одного из сотрудников вышел из строя компьютер, и работа остановилась, а от работы этого сотрудника зависит весь отдел.

Если же зарплата айтишника вычисляется по системе KPI, то он не пойдет сразу работать. Сначала необходимо составить заявку на устранение поломки. Эту заявку должен одобрить старший специалист IT-отдела, после чего задача ставится в очередь на реализацию и ждет рассмотрения.

В итоге задача, требующая 5 минут на выполнение, отнимает гораздо больше времени, на протяжении которого работа всего отдела, где сломался один компьютер, не движется вообще.

Именно поэтому внедрять систему KPI полезно с умом, в противном случае она способна сильно навредить.

Ошибки при внедрении KPI

Наиболее распространенной ошибкой является введение KPI для одной лишь статистики.

В конечном счете получается, что индикаторы одного подразделения не имеют никакой связи с индикаторами другого.

Например, службе снабжения одного предприятия необходимо было сократить расходы. Поэтому, чтобы получать сырье со скидкой, работники приобретали его в больших объемах, а также закупали товар с браком. Это привело к переполненности складов, заморозке финансов в сырье, что перекрывало все плюсы.

Тем временем производственный отдел имел свой приоритетный показатель — коэффициент загрузки производственного оборудования. Для эффективного использования времени сотрудники производили в больших количествах некоторую продукцию, чтобы экономить ценные минуты на переоборудовании станков. Но от этого неминуемо страдало выполнение плана по продажам коммерческим отделом, ведь отсутствовал необходимый ассортимент, и в конкретный отрезок времени клиент мог приобрести только товар одного вида.

В итоге сложилась ситуация, когда каждый тянет одеяло на себя, а цели не достигает никто. Результат свелся к нулю, и вся работа была сделана напрасно.

Еще одна распространенная ошибка — это фокусирование внимания исключительно на материальных показателях, которые являются результирующими: уровень продаж, доход и проч. Однако, только когда ключевые показатели имеют не финансовый, а упреждающий характер, можно достигать целей гораздо эффективнее.

Например, сколько звонков должен сделать менеджер по продажам, сколько встреч провести, сколько заключить договоров, чтобы добиться того самого результирующего KPI? Именно на основе таких нефинансовых факторов должна строиться система мотивации сотрудников, а на финансовые должны ориентироваться непосредственно руководители отделов.

А также серьезным промахом будет ситуация, когда не обозначены лица, ответственные за тот или иной показатель. Например, порядок поощрений не подразумевает премиальные выплаты или их урезание руководителем за выполнение или невыполнение плана. В таком случае начальник не может отвечать за действия подчиненных, ведь он не имеет никакой возможности оказывать на них влияние.

Плюсы и минусы от внедрения системы KPI

Работа по системе KPI имеет много преимуществ:

• Установлено, что в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 — 30% эффективнее.
• Специалисты будут четко понимать, какие задачи являются первоочередными и как их выполнить.
• При грамотно внедренной системе показателей существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред.
• При расчете заработной платы действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше. Это позволяет организации удерживать ценные кадры.
• Фонд оплаты труда становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

Есть у системы KPI и недостатки. В первую очередь минусом является то, что на внедрение тратится много времени и сил, ведь все показатели нужно детально прорабатывать. Скорее всего, нужно будет переобучать сотрудников, разъяснять им информацию об изменении условий труда и новых задачах.

Однако, основной недостаток состоит в том, что эффективность в итоге оценивается не всегда корректно. Этого можно миновать, если на этапе разработки системы безупречно сформировать критерии, по которым будет производиться оценка кипиай.