Бережливое производство, что это?

Бережливое производство, что это?

Из этой статьи вы узнаете:

  • Что такое бережливое производство
  • Какие инструменты бережливого производства наиболее востребованы
  • Как внедрить бережливое производство в организации
  • Каковы примеры удачного внедрения концепции бережливого производства за рубежом и в России

Главной задачей производственной системы является непрерывное формирование у потребителей «потока создания ценности». Его основа – грамотное сочетание производственных процессов, позволяющее выпускать продукцию при минимальных трудозатратах. Также данный подход положительно сказывается на экономических показателях и результатах деятельности фирмы, в том числе на себестоимости товара, рентабельности работы, прибыли, объемах оборотных средств, пр. Всем перечисленным позитивным изменениям способствует бережливое производство.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

  • Финансовый контроль на предприятии
  • Чистая рентабельность предприятия
  • Как выстроить финансовую структуру компании

Содержание

Что собой представляет система бережливого производства

Бережливое производство (в английском есть два обозначения: «lean manufacturing» и «lean production») представляет собой особую концепцию управления компанией, при которой уровень работы повышается за счет снижения потерь. Отметим, потерями считают все, что негативно сказывается на эффективности производства. В число их основных видов входят:

  • движения (неоправданные действия оборудования, операторов, провоцирующие увеличение затрачиваемого времени и стоимости товара);
  • транспортировка (бесполезные перемещения, вызывающие задержки, повреждения, пр.);
  • технология (недочеты в технологии, из-за которых продукт не может отвечать всем требованиям целевой аудитории);
  • избыточное производство (оставшаяся непроданной продукция, за учет, хранение которой тоже нужно платить);
  • ожидание (неготовая продукция в очереди на обработку, что также повышает итоговую стоимость);
  • дефекты (повреждения, которые становятся причиной для дополнительных расходов);
  • запасы (избыточный объем готового товара).

Применение бережливого производства допустимо как в процессе проектирования, так и при управлении проектами, во время изготовления товаров и даже при сбыте продукции.

Система бережного производства появилась в 1980 – 1990 годах благодаря японским инженерам Тайити Оно и Сигео Синго (на самом деле, первые упоминания подобного подхода встречались уже в середине XX века, но только к концу столетия оформилась единая система). Инженеры стремились избавиться от действий, не добавляющих ценности продукту, в течение всего его жизненного цикла. Речь идет не просто о технологии, это целая управленческая концепция, максимально ориентированная на рынок. Ее обязательным условием является заинтересованность в процессе всего персонала компании.

Практика использования (даже отдельных составляющих) показала, насколько бережливое производство эффективно и перспективно, поэтому сегодня данный подход нашел применение в самых разных сферах. Изначально он существовал лишь на заводах «Тойота», «Хонда», пр., потому и название было «Toyota Production System». На данный момент его легко встретить и в других сферах, таких как:

  • медицина;
  • торговля;
  • логистика;
  • банковские услуги;
  • образование;
  • нефтедобыча;
  • строительство;
  • информационные технологии.

Вне зависимости от сферы применения, бережливое производство дает возможность добиться большей продуктивности работы при меньших потерях. Однако стоит отметить, что данная система должна быть адаптирована к условиям определенной компании.

Предприятия, чья работа базируется на концепции бережливого производства, тоже называют «бережливыми». От всех остальных их отличает ряд характеристик:

  • Работники считаются основным фактором для нормального производственного процесса. Именно кадрам отводится роль созидательной силы, тогда как техника – это только способ решения задачи. Считается, что даже самые хорошие технологии, планы и теории лишены возможности привести фирму к успеху. На это способны лишь люди, обладающие творческим и интеллектуальным потенциалом.
  • Производственные системы нацелены на исключение максимальной доли потерь, постоянное совершенствование. В эти процессы на ежедневном уровне включен каждый член команды: от простого рабочего до высшего менеджмента.
  • При принятии любых решений руководство учитывает перспективы дальнейшего развития, а не текущие материальные интересы. Менеджеры не занимаются не приносящим пользы администрированием-командованием, запрещены чрезмерно жесткий контроль, оценка сотрудников при помощи большого количества показателей.

Первичная задача менеджмента – организовывать процесс работы, вовремя обнаруживать, решать и предупреждать проблемы. Отметим, что в любом специалисте особенно ценятся способности к обнаружению трудностей и выходу из них.

Внедрение системы бережливого производства невозможно без представления ее базовых принципов и обладания навыками работы с используемыми здесь инструментами. В первую очередь поговорим о принципах.

Читайте также: Очевидные последствия повышения ставки НДС на финансы предприятия

Насколько эффективно внедрение бережливого производства на предприятии

Работа с использованием методов «Lean» может дать серьезные эффекты:

  • увеличение производительности в 3–10 раз;
  • снижение простоев в 5–20 раз;
  • сокращение производственного цикла в 10–100 раз;
  • сокращение объемов, хранимых на складах, в 2–5 раз;
  • сокращение брака в 5–50 раз;
  • более быстрый выпуск новинок в 2–5 раз.

Лучшие примеры зарубежной и отечественной практики использования технологии бережливого производства показывают следующие результаты в разных отраслях:

  • Электронная промышленность: уменьшение количества этапов производства с 31 до 9, ускорение изготовления продукта с 9 до 1 дня, освобождение четверти производственных площадей, экономия за полгода 2 миллионов долларов.
  • Авиапром: выполнение заказа за 16 недель вместо 16 месяцев.
  • Автопром: рост качества на 40 %.
  • Цветная металлургия: повышение производительности на 35 %.
  • Капительный ремонт крупнотоннажных судов: освобождение четверти производственных площадей, более быстрое осуществление одной из основных операций – за 2 часа вместо 12, экономия 400 тысяч долларов за 15 дней.
  • Сборка автомобильных узлов: освобождение 20 % производственных площадей, отказ от строительства нового здания, экономия 2,5 миллиона долларов за неделю.
  • Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6 % до 1,2 %, снижение потребления электроэнергии на 56 %, экономия 200 тысяч долларов каждый год.
  • Изготовление потребительских товаров: увеличение производительности на 55 %, сокращение производственного цикла на 25 %, уменьшение объема запасов на 35 %, экономия около 135 тысяч долларов за неделю.

Российский рынок остро ощущает на себе нехватку специалистов с опытом проведения оптимизации при помощи технологии бережливого производства. Дело в том, что с позиции «Lean», оптимизация должна проходить силами всех членов команды. Такой масштабный подход влечет за собой основную сложность – специалист должен обладать навыками педагога, руководителя, прогнозиста и аналитика.

Читайте также: Оптимизация управления затратами

Основные принципы и цели бережливого производства

Концепция бережливого производства делит деятельность на предприятии на два типа: операции и процессы, добавляющие товару ценность для потенциального клиента, и операции и процессы, не добавляющие таковой. Все, что входит во вторую группу, относится к потерям, а значит, должно быть устранено.

Назовем ключевые цели бережливого производства:

  • сокращение любых затрат, в том числе трудовых;
  • снижение сроков изготовления товара;
  • уменьшение производственных и складских площадей;
  • гарантия поставки заказа клиенту;
  • максимальное качество при определенной стоимости/минимальная стоимость при определенном качестве.

Как мы уже говорили, не получится внедрить бережливое производство, не понимая принципы этой системы. Они могут показаться достаточно простыми, однако организации придется потратить немало усилий для их реализации.

Вот базовые принципы данной системы:

  • Выясните, чем ценен продукт с точки зрения его конечного потребителя. Дело в том, что компания может производить множество манипуляций, не несущих ценности для клиента. Только зная, чего хочет потребитель, вы поймете, какие из ваших процессов несут для него ценность, а какие в этом смысле бесполезны.
  • Выделите в цепочке работ необходимые действия и откажитесь от тех, которые относятся к потерям. Для этого вам нужно детально описать все, начиная с этапа получения заказа и заканчивая поставкой товара клиенту. Так вы определите спектр возможностей для оптимизации работы.
  • Измените последовательность действий в цепочке изготовления продукта – в идеале должен быть поток работ. Между операциями не может оставаться времени ожидания, простоев и прочих потерь. Вероятно, вам придется перепроектировать процессы и начать использовать новые технологии. Помните: допустимы лишь те действия, которые увеличивают ценность продукта.
  • Делайте то, что нужно конечному потребителю, то есть выпускайте ту продукцию и такие ее объемы, которые действительно требуются вашим клиентам.
  • Стремитесь к совершенству, непрерывно отказываясь от бесполезных действий. Невозможна разовая работа по системе бережливого производства – если вы решили внедрять этот принцип, вам придется постоянно улучшать процессы в своей компании.

Читайте также: Методы бережливого производства

8 инструментов бережливого производства

  • Создание карты потока формирования ценности, иными словами, понятной графической схемы, отражающей материальные и информационные процессы, необходимые, чтобы клиент получил нужный ему продукт.

    Благодаря карте для вас станут очевидны слабые места потока, вы сможете проанализировать ситуацию, а значит, определить текущие проблемы. Это могут быть побочные расходы, неэффективные процессы, пр. Далее вы должны сформировать план улучшений.

  • Вытягивающее поточное производство («pull production»). Объем продукции, выпускаемой на одном этапе, должен зависеть от потребностей следующих этапов, то есть от заинтересованности клиентов в данном предложении.
  • Нормой считается поток в одну товарную единицу: если отсутствует запрос на товар от потребителя (конечного или внутреннего, относящегося к компании), поставщик ничего не изготавливает. То есть в такой цепи действия каждого вышестоящего звена связаны с действиями нижестоящего – клиент «вытягивает» товар с предыдущих ступеней производства.

  • Канбан – оповещение персонала о необходимости приступить к изготовлению товара или изъять его некоторый объем. Этот инструмент позволяет планировать этапы изготовления и сбыта: от прогнозирования спроса до распределения нагрузки на производственные мощности. При оптимизации по методике «Канбан» бережливое производство требует следования таким принципам: не выпускать ненужный товар; не приступать к работе заблаговременно; изготавливать продукт лишь при насущной потребности в нем.
  • Кайдзен – постоянное улучшение потока создания ценности, целью которого являются увеличение ценности, сокращение расходов. Если говорить проще, «Кайдзен» в бережливом производстве – это поощрение инициативы сотрудников.
  • 5S – методика создания идеального рабочего места и оптимизации труда, включающая пять элементов:
  1. сэйри (сортировка): выбор из общей массы только нужных предметов, отказ ненужных;
  2. сэйтон (наведение порядка): расположение инструментов таким образом, чтобы их было легко найти и использовать;
  3. сэйсо (сохранение чистоты): уборка рабочего места, забота о гигиене и опрятности;
  4. сэйкэцу (стандартизация): требуется для выполнения всех норм инструмента 5S бережливого производства;
  5. сицукэ (формирование привычки): приучение самого себя к четкому выполнению технологий, стандартов и правил.
  • SMED («смена штампа за одну минуту») – система быстрой перенастройки оборудования, при которой действует одно правило: на замену или перенастройку инструмента должно уходить всего несколько минут, а лучше секунд.

Выполнить это требование можно, если:

  1. разделить все операции наладки на внешние и внутренние;
  2. внутренние перевести во внешние;
  3. заменить крепеж на функциональные зажимы;
  4. применять дополнительные приспособления.
  • TPM, или Total Productive Maintenance – методика эффективного обслуживания техники с привлечением всего коллектива. За счет профилактического ремонта и поддержки оборудования в рабочем состоянии достигается его максимально продуктивное, бережливое использование.

    Ключевая задача в TPM состоит в том, чтобы выявить и устранить дефекты оборудования до того, как они вызовут проблемы. Для использования этого инструмента необходимы графики профилактического техобслуживания, а именно чистки, смазки, пр. В результате поднимается OEE, то есть показатель полной эффективности оборудования.

  • JIT, или Just-In-Time («строго вовремя») – способ бережливого использования материалов и сырья. Все компоненты, необходимые для определенного этапа изготовления, доставляются точно в срок, но никак не ранее. Так удается избежать переполнения складов, накопления недоделанного товара.

Читайте также: Методы управления валютными рисками: кратко и по делу

Что учесть при организации системы бережливого производства на предприятии

Собираясь внедрить методики бережливого производства в компании, лучше начать с малого. Например, сосредоточиться на определенном продукте, проекте или заказе и перевести его на бережливые принципы – таким образом вы оцените возможности и выгоды от данного подхода.

При реорганизации вам придется полностью отказаться от традиционных представлений о процессе работы и его участниках. Лучше выбрать наиболее серьезную из всех потерь и взяться за нее. Положительный результат такой работы повысит доверие ваших работников к методу бережливого производства.

Лучше всего справляются с переходом на бережливый режим те компании, которые соединяют в себе сразу несколько потоков и выдают собранный из них конечный продукт. Это может быть предприятие по сборке – оно получает детали, собирает автомобиль и отдает его в продажу. Если в такой компании запущен процесс преобразования, он в дальнейшем может распространиться на поставщиков и дистрибьюторов.

Основной трудностью при формировании «бережливой» организации нередко становится условие прозрачности участников. Бережливый подход принесет максимум пользы только при условии, что все участники потока находятся на виду. То есть придется раскрывать коммерческие тайны, финансовые данные, а компании часто от этого отказываются. Преодолеть недоверие позволит соблюдение нескольких условий:

  • ценность каждого семейства продуктов участники потока устанавливают сообща;
  • все фирмы в потоке должны получать выгоду, соответствующую объему их инвестиций;
  • члены потока должны все вместе и постоянно проверять все участки потока для обнаружения потерь и их устранения.

Как показывает практика, наибольшие вложения приходятся на начальные стадии потока (замена массового производства на выпуск товара небольшими партиями). А основные выгоды достаются компаниям, находящимся на последней стадии потока, то есть продавцам. Чтобы избежать подобной несправедливости, компании должны найти механизмы компенсации, допустим, совместно вкладывать средства в новые производственные мощности.

Чтобы начать использовать на предприятии бережливое производство, требуются определенные условия:

  • Необходим «агент перемен», так называется человек с достаточными полномочиями, который готов к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов.
  • У компании в целом, а не только у «агента перемен», должны быть базовые сведения о сути бережливого производства и его процессах.
  • Бизнес должен находиться в ситуации кризиса, ведь к кардинальным изменениям готовы только компании, в которых все очевидно плохо.
  • Необходимо иметь четкое и полное представление о потоках создания ценности на предприятии.

Чтобы внедрить поточный метод организации, придется выполнить такие шаги:

  1. Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и сформировать команды для работы с каждым из них.
  2. Создать подразделение, которое будет отвечать за сбор воедино и анализ опыта рабочих групп. Таким образом удастся выделить наиболее продуктивные практики и обучить им остальные группы.
  3. Спланировать и провести мероприятия, благодаря которым традиционная работа партиями перерастет в гладкий поток, провести техническую реорганизацию. Также необходимо выделить те процессы создания ценности, на которые организация не способна повлиять на данный момент (если они есть), и решить, как к ним приспособиться.
  4. Разработать целевые показатели, которые станут основными для компании: сократить объем запасов, рабочие циклы, пр.

Часто персонал с опасением относится к переходу на «Lean», ведь оптимизация обычно влечет за собой сокращение штата. Не желая терять людей, некоторые организации наращивают объемы изготовления товаров. Этот подход оправдан благодаря эффекту бережливости, то есть повышению конкурентоспособности и объемов продаж компании. Но рекомендуем заблаговременно подготовить стратегию роста.

Как бы это ни было печально, но чаще всего штат приходится сокращать. Сокращения также должны производиться в терминах пользы и потерь в бережливом производстве – в первую очередь нужно попрощаться с сотрудниками, не создающими ценность для клиента.

Ресурсы, высвободившиеся за счет внедрения новых принципов работы, целесообразно направить на новые нужды компании, на стимулирование спроса или развитие новых сфер.

Читайте также: Методы прогнозирования затрат: почему их важно знать и как правильно применять

Удачный пример внедрения бережливого производства за пределами Японии

Классический пример использования бережливого производства за пределами Японии – это история компании «Porsche». Ее пик продаж пришелся на 1986 год, когда компания продала 50 000 автомобилей, но уже в 1992 году удалось продать всего 14 000 экземпляров. В то время предприятие использовало традиционный немецкий подход: главные ставки делались на инженерное мастерство, а компания отличалась сложной и жесткой управленческой структурой.

Довольно долго падение продаж воспринималось менеджерами как временное колебание рынка, но когда в 1991 году «Porsche» потеряла 40 млн долларов, серьезный кризис стал очевиден. Чтобы спасти компанию, привлекли Венделина Видекинга – на тот момент он входил в число руководителей крупнейшего производителя автомобильных деталей. Именно он получил роль «агента перемен» в переходе на бережливое производство.

Видекинг решил изучать и заимствовать опыт японских производителей, успевших захватить средний ценовой сегмент европейского рынка. Всего за два года он четыре раза побывал в Японии, где встречался со специалистами, подробно изучал принципы работы крупнейших автомобильных компаний.

В результате «Porsche» заключил соглашение с японским институтом «Кайдзен» (обучающий и внедряющий бережливое производство во всем мире). Исследования показали: большие потери связаны с негибкой системой проектирования и производства, консерватизмом инженеров, слабыми связями между этапами потока создания ценности. И, что самое удивительное для немецкого бренда, еще одной причиной кризиса стала большая доля брака в конечной продукции, который потом устраняли сервисные центры.

Как любая старая немецкая компания, «Porsche» с трудом принимала любые перемены. Поэтому Видекингу пришлось организовать обучение в Японии для управляющего, инженерного и производственного персонала и пригласить в Германию экспертов из «Кайдзен».

Видекинг предложил и воплотил такие шаги:

  1. Сократил число уровней управления с шести до четырех, упростив иерархию производственных специалистов – их разделили на команды по 10 человек во главе с одним мастером.
  2. Создал «доску позора» для визуального контроля качества – здесь фиксировался весь выявленный брак. Также было принято решение поощрять выявление брака на ранних стадиях, пока его стоимость остается минимальной. Каждому сотруднику объяснили, что компании приходится расплачиваться гораздо серьезнее за брак, дошедший до потребителя, чем за дефекты, выявленные на стадии образования. Большинство работников концерна были ошеломлены истинной ценой своих ошибок.
  3. Организовал систему подачи предложений, благодаря которой все сотрудники могли предлагать собственные идеи по улучшению работы. Если предложение действительно способствовало повышению качества и производительности, оно внедрялось, а авторы удачных идей поощрялись. Конечно, подобная система существовала и до перехода к методам lean (бережливому производству), но тогда любое предложение встречалось в штыки, а значит, не имело смысла.
  4. Внедрил в «Porsche» собственную систему контроля качества. Для каждой бригады работников был разработан список плановых показателей, который мог видеть любой сотрудник компании. Эти данные состояли из процента брака на каждой стадии, точности сроков поставки деталей на следующую стадию и дисциплины.

Помимо воплощения названных шагов, в «Porsche» следовали рекомендациям специалистов «Кайдзен», основными целями которых было сокращение запасов и организация плавного движения деталей от обработки сырья до сборки готового продукта. Но работа с собственными производствами не стала для «Porsche» единственным этапом, компания решила продвигать технологии бережливого производства среди своих поставщиков, требуя поставок по принципу «точно вовремя». В результате за два года, 30 из 60 заводов-поставщиков серьезно изменили подход к работе.

Благодаря грамотному управлению и бережливому производству с 1991 по 1997 год ключевые показатели «Porsche» претерпели такие изменения:

  • время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет;
  • время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней;
  • уровень запасов снизился в 6 раз;
  • уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии – в 4 раза;
  • трудозатраты на изготовление продукции снизились в 3 раза.

«Porsche» снова вышла на прибыльные показатели, смогла сохранить независимость и свои позиции на рынке дорогих спорткаров.

Читайте также: Как рассчитать NPV быстро и правильно: формула, примеры, инструкция

Примеры внедрения бережливого производства в России

Введение системы бережливого производства в нашей стране является трудной задачей, требующей больших энергозатрат. И всегда одним из вероятных сценариев развития событий остается провал во внедрении. Основным фактором здесь является менталитет, кардинально отличающийся от японского. Однако русские, по сравнению с японцами, имеют гораздо больший творческий потенциал, поэтому к любым внедрениям руководство должно подходить креативно, вместо того, чтобы использовать сухие диаграммы, правила и идеальный порядок.

Многие крупные российские компании уже применяют основы бережливого производства, за счет чего могут похвастаться ощутимыми преимуществами перед конкурентами. Так, группа «ГАЗ» уже 14 лет работает по системе «Lean» и добилась снижения на треть объема незавершенного производства, увеличения производительности труда на 20–25 % каждый год, сокращения времени на переналадку оборудования до 100 %, уменьшения на треть производственного цикла.

В «РУСАЛЕ» в 2013 году решились на более серьезный шаг и включили в систему бережливого производства поставщиков – в первую очередь, руководство беспокоили транспортные компании. Дело в том, что львиную долю себестоимости продукции «РУСАЛА» составляют затраты на логистику, поэтому выбранный подход позволил сэкономить 15 % на затраты в течение пяти лет.

Комплексное использование lean-методов объединением «КАМАЗ» позволило снизить такт в 1,5 раза, высвободить 11 тысяч штук крупногабаритной тары, снизить запасы на 73 миллиона рублей, на треть сократить производственные площади.

Все названные компании затратили 7–15 лет на то, чтобы добиться успеха, зато сегодня их позиции на рынке остаются недостижимы для внутренних конкурентов. Поэтому, если вы только начинаете работать с lean-методами, не отказывайтесь от своих начинаний при отсутствии результатов в первые месяцы и даже годы.

Читайте также: Чистая рентабельность предприятия: ее особенности и формулы для расчета

Лучшие книги о бережливом производстве

О бережливом производстве и его гибких методологиях написано немало. Ниже представлены четыре книги, благодаря которым можно понять эту концепцию и начать пользоваться ею.

  • Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Авторы входят в число основателей и популяризаторов «Lean», поэтому в этой книге вы найдете подробную теорию и описание практических шагов. Также там представлено множество примеров из практики компаний в различных странах. Рекомендуем эту книгу именно практикам.

  • Тайити Оно. Производственная система «Тойоты».

Тайити Оно – создатель системы на заводах «Toyota», ставшей прародительницей «Kanban», «Lean» и прочих методологий. Здесь вы прочитаете об устройстве системы и тридцатилетней истории развития и успеха бренда. Книга будет полезна как практикам, так и людям, интересующимся философией бережливого производства.

  • Группа разработчиков издательства Productivity Press представляет учебник «Производство без потерь для рабочих».

В нем подробно рассказывается о существующих видах потерь и том, как их определить. Авторы учат разделять все процессы на добавляющие и не добавляющие ценности продукту, после чего подсказывают, как избавиться от вторых. Учебник может стать настольной книгой менеджеров, директоров, собственников предприятий, причем он будет полезен как вместе с «Lean», так и сам по себе.

  • Эрик Рис. Бизнес с нуля. Lean Startup.

Книга будет интересна начинающим и более опытным предпринимателям, а также людям, следящим за тенденциями современной экономики. Эрик Рис объясняет: бизнес и все остальные сферы развиваются настолько стремительно, что четкие планы на несколько месяцев ушли в прошлое. Вместо них пришел «бережливый стартап». Советуем ознакомиться с этой концепцией каждому владельцу бизнеса или тому, кто только задумался о своем деле.

Случаи, когда руководитель пытается привнести что-то новое в работу компании, но встречает полное непонимание со стороны коллектива, происходят довольно часто. Причинами стихийного протеста бывают, как правило, грядущие изменения режима работы, системы оплаты труда и трудности, могущие возникнуть на пути карьерного роста отдельных сотрудников, а также возможное сокращение каких-то льгот и преференций.

Недавно мы с супругой побывали на творческом вечере мэтра советского, российского и международного кинематографа и театральной режиссуры Андрея Кончаловского. Встреча по счастливому совпадению закончилась ответами на вопросы, которые удалось задать именно мне. Я спросил:

— В чем, по мнению спикера вечера, суть успеха режиссера? И каков главный закон счастливого супружества? Андрей Сергеевич ответил:

— Эти вопросы можно свести к одному — нужно уметь увлечь зрителя и, конечно, увлечь вторую половину! Счастливое супружество основывается на том, чтобы суметь сделать партнера лучше. Это правило работает и в режиссуре, где очень важно сделать лучше своего зрителя!

Этот пример — хорошая иллюстрация главного принципа внедрения изменений, в том числе и в супружестве, как дороге длиною в жизнь.

Принцип 1. Чтобы внедрить новации в работу персонала, коллектив нужно увлечь сутью изменений

Следующий принцип необходим, когда непопулярных решений не избежать.

Лет 10 назад к нам обратился владелец большой строительно-инженерной фирмы. Перед ним стояла задача сокращения персонала компании, состоящего из 200 человек, поскольку фонд оплаты труда не выдерживает такой нагрузки. Вместе с тем он понимал, что спустя год-другой ему снова придется нанимать сотрудников, учить их за большие деньги.

Мы предложили коллеге провести эксперимент и предложить коллективу выбрать два варианта дальнейшего развития предприятия: отрицательный — фонд оплаты труда будет сокращен в два раза; и положительный — люди могут выбрать либо работать пять дней в неделю до обеда, либо три полных дня.

Абсолютно правильно! Коллектив выбрал три полных дня работы за половину оплаты. Отсюда вывод: любое начинание нуждается в подготовке.

Принцип 2. Внедряя изменения, грозящие ухудшить положение сотрудников, предлагайте два варианта — плохой и еще хуже для них — но чтобы оба были приемлемыми для вас

Предлагайте так, чтобы они могли выбрать. Потому что, когда люди выбирают, они и вовлекаются в процесс, и одновременно принимают ответственность за последствия. Выбор-то был, и люди в нем участвовали.

Многие содержательные и конструктивные изменения разбиваются о стену сопротивления, и здесь руководителю необходимо сформировать целостный алгоритм внедрения новаций до результата, который бы определял отношение персонала к внедрению изменений. Отношение значительно больше определяет результат, чем знания и навыки руководителя и коллектива.

Пару лет назад боевой батальон спецназа разместили на службу в ведомственном доме. Переехали бойцы и офицеры, как водится, с семьями. Куда без них? Однажды офицер спецназа, возвращаясь с коляской, не смог проехать по тротуару из-за припаркованного джипа, который стоял на тротуаре. Тротуар занят, справа — проезжая часть парковки. Нехорошо. Спецназовец увидел непорядок. Пнул пару раз по колесам. Откуда-то сверху из окна вылез полковник УВД и грозно так сказал:

— Отойди от машины!

Наш офицер ответил:

— Уберите автомобиль!

— Я сейчас выйду, мало не покажется! — сказал полковник.

Наш офицер спецподразделения кричит своему четырнадцатилетнему сыну, высунувшемуся в свою очередь из окна другой квартиры:

— Володя, неси долото — будем бампер на прочность проверять.

Полковник УВД бросился звонить командиру спецбатальона, искать поддержки:

— Петрович там у тебя какой-то спецназовец отмороженный требует машину убрать, с коляской проехать не может. Они у тебя вообще там распустились?!

— Как фамилия нашего? — спрашивает командир отряда.

— Т…риков вроде, — отвечает полковник.

— Убирай машину, — посоветовал командир спецбатальона.

Репутация руководителя — это пример, который создаёт результаты. Не бывает плохих бойцов, бывают плохие командиры и, к сожалению, предатели среди подчиненных, которых не тщательно отбирали в команду. В бизнесе нет места слову «авось». Каждое наше решение и действие создают эффект. А какой это эффект — судите сами.

Сами люди — руководители, собственники и команды — на 100% всегда соответствуют результатам, которые создают. Это касается и внедрения изменений.

Единство того, что управленец думает, говорит и делает — это главный инструмент внедрения изменений в работу персонала. И репутация доводить все до результата — это важный помощник руководителя в обеспечении безотказности управления. Если руководитель хочет поднять дисциплину безопасности дорожного движения на предприятии и строит светофор у заводоуправления, но сам бегает на красный свет, никакие дисциплинарные изменения за безопасность дорожного движения не поднимут ответственность подчиненных на новый уровень.

Принцип 3. Воспитать верное отношение к изменениям на книжных иллюстрациях невозможно. Только личным примером руководителя или собственника

Это правило не имеющее исключений. Люди противятся нововведениям по-разному. Некий условный лидер, чьи права якобы ущемлены, он, вполне возможно, попробует организовать беспорядки. Если ущемленными чувствуют себя многие в коллективе, то бунт поднять будет несложно.

Чем больше окажется таких ущемленных, тем легче будет спровоцировать бунт. Но лидеров, как известно, много не бывает, вот его-то, возмутителя спокойствия, и надо вычислить. Затем направить его энергию в нужное русло, в интересах дела. Если это не удается, то остается действовать решительно — по примеру подавления мятежа спецназом. Главная задача заключается в вычислении лидера и «выдергивании» его из толпы. Без лидера бунт, как правило, сходит на нет.

Так и с персоналом, если вы видите делегацию бунтарей, нужно спросить, кто главный. Главный ответит, что главные все. И тогда вы говорите, что разговаривать будете только с ним. Потом вы говорите «по душам». Или он принимает ваши условия в конкретные сроки, или вы его увольняете, но сразу. Это непросто, но очень эффективно.

Говорить о том, что опаснее: тихие возмущения в курилках или открытое восстание сотрудников, сложно. В конечном итоге, бизнес может погубить и то, и другое. Все зависит от предприятия. Руководители часто говорят: открытый бунт — это величайшее зло! Но если посмотреть с другой стороны, тихий саботаж бывает не менее, а иногда даже более вреден. Перевернуть маленькую лодку может и один бунтарь, действуя при этом открыто. На большом фрегате: один не привязал парус, другой проспал вахту, третий покрошил в суп червивое мясо и все — «кирдык королевскому флагману», даже если никто в рупор не кричал.

Поэтому Принцип 4. Нанимай медленно, увольняй быстро, рекомендованный еще автором книги «Жесткий менеджмент» Дэном Кеннеди, работает безотказно

В каких-то случаях попытки внедрить новации тонут в рутине. Работая в одной компании в режиме внедрения «стратегии изменений», мы встретили полное равнодушие коллектива при том, что стратегические задачи были определены.

После первого этапа обучения действия сотрудников стали более продуктивными, но до решительности было далеко. Их вполне устраивала годовая выручка в 300 млн, это был их потолок, как его достигать было понятно. Ориентир на трехкратное увеличение никого не вдохновлял, даже после курса «Ключевые слагаемые личной эффективности в командной работе». Люди старались, но когда дело доходило до внедрения проектов, которые касались изменения модели работы двух и более отделов — ситуация буксовала, казалось бы, на ровном месте.

И тут мы поняли, что нужна общая для всех идея, которая могла бы подвигнуть на выполнение общей задачи не только собственно коллектив, но и членов семей сотрудников.

Руководитель компании, собрав коллектив, заявил следующее:

— Коллеги, хотите встретить Новый год всем коллективом в Египте со своими женами и провести там три дня? Так вот, это реально, если мы до конца года выполним работ на 1 млрд рублей.

Что вы думаете? Это подействовало, поскольку были напрямую затронуты интересы большего числа сотрудников и членов их семей.

Коллектив выполнил работ на 1 млрд рублей и встретил Новый год в Египте. Это говорит о том, что нужно озвучить идею, которая бы объединила весь коллектив, помогла ему стать единой командой.

Принцип 5. Разработайте вдохновляющую идею, способную увлечь не только сотрудников, но и членов их семей, объединив интересы собственника, каждого сотрудника и, конечно, тех, кто дает энергию вашим людям своей поддержкой и любовью

И напоследок еще один пример вовлечения во внедрение изменений. Говорят, что когда Джон Кеннеди повторно избирался на пост Президента, США находились в состоянии экономической депрессии. Чтобы победить в кампании, Кеннеди нужна была новая национальная идея, с воплощением которой он бы ассоциировался! Тогда Джон Кеннеди на встрече с избирателями заявил:

— Наша страна будет первой в мире, астронавты которой не только полетят в космос, но высадятся на Луну и вернутся обратно!

Когда Кеннеди вернулся, его помощник заявил:

— Господин кандидат в Президенты, вы сошли с ума, наша страна еще не обладает технологиями, способными доставить человека на Луну и вернуть его обратно!

На это Кеннеди ответил:

— Вижу, что вы хорошо разбираетесь в научно-технической стороне вопроса. Поручаю вам возглавить технологическую часть проекта отправки астронавтов!

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что такое бережливое производство
  • Какие методы использует бережливое производство
  • Насколько методы бережливого производства эффективны в России
  • Какие существуют методы внедрения бережливого производства

По максимуму исключить производственные потери и издержки стремится каждая современная компания. Для этого многие прибегают к такому методу управления, как бережливое производство. Концепция подразумевает участие всех без исключения сотрудников в оптимизации предприятия. Ниже мы подробно разберем методы бережливого производства, рассмотрим все необходимые инструменты и способы внедрения.

Что такое бережливое производство

Lean manufacturing, или lean production, что и переводится как «бережливое производство», это специфический способ управления организацией, направленный на то, чтобы вывести ее деятельность на качественно другой уровень путем избавления от потерь. К последним здесь относят все, что может сделать работу компании менее эффективной.

Концепция бережливого производства может быть распространена не только на само производство, но и на разработку и управление проектами, а также на процесс сбыта изделий потребителю.

В конце прошлого столетия методику бережливого производства разработали два инженера из Японии – Тайити Оно и Сигео Синго. Однако зачатки этой системы появились еще раньше. Какую цель преследовали создатели данной теории? В первую очередь, они хотели исключить лишние действия при получении того или иного продукта, который с их помощью не стал бы более ценным ни на каком этапе своего жизненного цикла. То есть бережливое производство – это не совсем технология. Будет точнее назвать ее управленческой концепцией, предполагающей, что предприятие полностью ориентировано на рынок, а в усовершенствовании заинтересован каждый работник.

Опыт внедрения методов бережливого производства в работу разных компаний наглядно продемонстрировал, что система дает отличные результаты. Сейчас ее используют во всевозможных сферах бизнеса, но первой организацией, в которую внедрили бережливое производство, была Toyota Production System.

Сегодня такие методы применяют во многих отраслях, к примеру:

  • в медицине;
  • в торговле;
  • в логистике;
  • при оказании услуг кредитными организациями;
  • в образовании;
  • при добыче нефти;
  • в строительстве;
  • в информационных технологиях.

В любой области методы бережливого производства дают возможность компании работать эффективнее и во много раз снизить издержки. Хотя для этого концепцию отдельно адаптируют под каждую организацию.

В наши дни предприятия, которые уже впустили в свою деятельность lean manufacturing, часто так и называют – «бережливые». От других организаций их отличают особые характеристики.

Прежде всего, «бережливые» предприятия считают персонал основой производственного процесса. Работники являются созидательной силой, а техническое и технологическое оснащение лишь помогают добиться поставленной цели. Философия бережливого производства такова, что успешной и эффективной компанию могут сделать только заинтересованные творческие люди с высоким потенциалом, а сами по себе технологии и стратегии никаких результатов не дадут.

Рекомендовано к прочтению

  • Резка меди лазером: преимущества и недостатки технологии
  • Виды резки металла: промышленное применение
  • Металлообработка по чертежам: удобно и выгодно

Вторая отличительная черта «бережливых» предприятий – это максимальная сосредоточенность на том, чтобы устранять потери и беспрерывно улучшать процесс производства на всех этапах. На это направлены ежедневные действия каждого работника компании. Все – от обычных работников до руководителей – принимают участие в модернизации.

Третье отличие «бережливых» предприятий заключается в том, что все решения глав компаний направлены не на то, чтобы получить выгоду здесь и сейчас, во внимание принимаются лишь перспективы развития в будущем. При этом бесполезные методы руководства, такие как командование, жесткий контроль, оценивание персонала с помощью сложных систем, исключаются.

Работа управленцев состоит в том, чтобы адекватно организовать процесс производства, вовремя выявлять неполадки, устранять их и пытаться предугадать. В любом работнике в первую очередь ценится именно способность находить брак на своем рабочем месте и устранять его.

Чтобы интегрировать методы lean production в деятельность того или иного предприятия, нужно понимать основные принципы, инструменты этой концепции и уметь работать с ними.

Главные принципы бережливого производства

Основных принципов бережливого производства немного. Они довольно просты, но воплощение их в жизнь требует серьезных усилий:

  1. Всегда стараться исключить действия, которые не принесут никакой пользы. Применять инструменты и методы бережливого производства для того, чтобы постоянно искать издержки и избавляться от них. Только так можно ожидать максимум эффективности.
  2. Узнать, что именно делает продукт ценным в глазах клиента. Ведь в итоге, для потребителя не имеют значения многие действия, производимые в организации. Лишь тогда, когда станет известно, что именно нужно покупателю, получится установить, какие из производственных процессов являются по-настоящему нужными.
  3. Вокруг интересов клиента должна строиться основная деятельность компании. То есть лучше всего производить только тот продукт, который необходим потребителю в нужном для него количестве. Это даст возможность убрать лишние действия, исключить ненужные затраты.
  4. Определить, без каких действий предприятию действительно не обойтись, и снизить потери. Чтобы оптимизировать деятельность компании, нужно подробно рассмотреть каждый этап с момента принятия заказа до получения продукции потребителем. Это наглядно покажет, какие методы бережливого производства могут усовершенствовать процессы.
  5. Преобразовать этапы создания продукта таким образом, чтобы получить целостный рабочий поток, и перестроить саму работу, исключая все возможные простои и потери. Вероятно, для этого понадобится изменить проекты или внедрить новые технологии и методы. Итогом должен стать процесс, в котором все манипуляции делают конечный продукт лучше, но не дороже.

При внедрении системы необходимо обязательно следовать данным принципам. Причем это касается абсолютно любой сферы, будь то управление финансами или проектами. Методы и инструменты бережливого производства позволяют сделать бизнес-процессы лучше и эффективнее, найти и уменьшить издержки, повысить производительность труда.

Основные методы бережливого производства

Чтобы разобраться в концепции lean manufacturing, можно прибегнуть к разным способам, но лучший результат даст изучение самих инструментов и методов бережливого производства. Обзор самых известных и популярных из них будет представлен ниже.

Методы бережливого производства можно использовать как угодно: вместе, по-отдельности, комбинируя между собой или соблюдая очередность. На выбор инструментов непосредственно влияют цели предприятия и проблемы, которые необходимо устранить. Но если применять их совместно, они станут прекрасным дополнением друг друга. Итак, перейдем к обзору.

  • Отображение потока создания ценности (Value Stream Mapping).

Несложная графическая схема информационных и материальных потоков, которая показывает, что конкретно необходимо сделать, чтобы конечный потребитель получил продукт компании.

На карте потока создания ценности можно сразу выделить узкие места и все проанализировать, определив бессмысленные затраты и ненужные процессы, чтобы в итоге создать план оптимизации.

  • Вытягивающее поточное производство (pull production).

Данная схема организации производственного процесса предполагает, что на каждом этапе объемы продукции рассчитываются на основе потребностей клиентов.

«Поток в одно изделие» считается идеальным, поскольку находящийся по потоку выше поставщик не выпускает продукцию до того времени, пока находящийся по потоку ниже заказчик этого не потребует. В результате получается, что каждая операция «вытягивает» продукт с предыдущей.

  • Канбан.

В вытягивающей схеме он используется для информирования, позволяя давать разрешение на выпуск изделий или их последующую передачу. Также канбан нужен, чтобы усовершенствовать планирование «активностей» производства. В их число, помимо основных, входит прогноз спроса, определение заданий и их распределение по мощностям, загрузка которых оптимизируется. Последнее предполагает «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Читайте также: Гибка алюминиевой трубы

  • Кайдзен.

Представляет собой постоянное улучшение всего процесса создания ценности или каждого отдельного этапа для того, чтобы сделать продукт лучше и снизить издержки. Кайдзен можно рассматривать не только как философию, но и как метод управления, благодаря которому работники становятся заинтересованными в оптимизации, предлагают свои идеи и имеют возможность быстро их реализовать.

  • Система 5S.

Метод позволяет организовать рабочее пространство таким образом, чтобы сделать его рациональным. Состоит система 5S, соответственно, из пяти шагов:

  • Сэйри (сортировка) – все вещи делятся на необходимые и лишние. От последних избавляются.
  • Сэйтон (соблюдение порядка) – хранение нужных вещей организуется таким образом, чтобы их было легко отыскать и использовать по назначению.
  • Сэйсо (содержание в чистоте) – рабочее пространство должно тщательно прибрано.
  • Сэйкэцу (стандартизация или поддержание порядка) – это условие нужно для того, чтобы выполнялись первые три правила.
  • Сицукэ (совершенствование, появление привычки) – формируется привычка придерживаться установленных правил, технологий и процедур.
  • Система SMED («смена штампа за 1 минуту»).

Данный метод подразумевает оперативную перенастройку оборудования, что дает возможность поменять инструмент или провести переналадку станка буквально в одно касание, то есть за несколько минут или секунд.

Выполнять переналадку в десятки или сотни раз быстрее позволяют следующие методы:

  • внутренние и внешние операции наладки совершаются по-отдельности;
  • внутренние действия становятся внешними;
  • крепеж не используется или заменяется на функциональные зажимы;
  • применяется дополнительная оснастка.
  • Система TPM (Total Productive Maintenance).

Это эффективное обслуживание оборудования, в котором принимают участие все сотрудники. Благодаря применению TPM оборудование становится более качественным и позволяет добиваться лучших результатов, так как своевременно проходит профилактическое обслуживание.

Главный принцип данной системы – это предупреждение и выявление дефектов технического оснащения на ранней стадии, когда они еще не успели привести к большим проблемам.

В основе системы ТРМ лежит создание графика профилактического техобслуживания, а также смазки оборудования, чистки и проверки на работоспособность. Это позволяет повышать показатель эффективности оборудования (OEE).

  • Система JIT (Just-In-Time) – точно вовремя.

Этот метод управления позволяет доставлять материалы с предыдущей операции или от поставщика не раньше того времени, когда они понадобятся. С помощью Just-In-Time можно резко снизить объем незавершенного производства, материалов и готовых изделий на предприятии.

  • Визуализация.

Это любое средство, которое дает возможность понять, каким образом должна выполняться та или иная работа. При этом детали, оснастка, тары и иные индикаторы состояния производства размещаются так, чтобы можно было без труда узнать, в норме система или нет.

  • U-образные ячейки.

Оборудование размещают в форме буквы U, то есть станки расставляются подковообразно в соответствии с последовательностью операций. В результате последняя стадия обработки той или иной детали находится совсем рядом с начальной стадией. Это позволяет оператору запускать новый производственный цикл без промедлений.

Потери в бережливом производстве

Различают 8 видов потерь:

1. Перепроизводство.

Нарастить производительность стремятся многие компании, так как это самый понятный метод получения большей прибыли. Но очень часто руководители предприятий забывают, что количество выпущенной продукции должно соответствовать спросу, а продать излишки просто не получится.

В результате получается такая ситуация, когда продукт, который совсем недавно был в дефиците, начинает пылиться на складе. Причем такой момент удивительным образом наступает всегда внезапно, какими бы ни были причины.

В попытках хоть как-то сбыть лишний, а возможно и подпорченный товар, компаниям приходится нелегко. О получении прибыли здесь уже и речи не идет. Лишь бы компенсировать потери и избежать убытков.

Чтобы не допустить подобных проблем, необходимо:

  • выпускать продукцию только тогда, когда она требуется, и лишь столько, сколько нужно потребителю, то есть работать под заказ;
  • производить мелкие партии изделий, которые точно удастся продать, а если спрос упадет, быстро переориентироваться на другой продукт;
  • совершать переналадки оборудования максимально быстро, чтобы уменьшить издержки и сделать производство мелкими партиями прибыльным.

Из этого можно заключить, что производство товаров крупными партиями становится все менее рентабельным. Современные потребители довольно капризны и постоянно хотят разнообразия ассортимента.

Читайте также: Типы опор для трубопроводов

2. Транспортировка.

Каким бы ни было производство, в любом случае это ряд последовательных действий, в ходе которых сырье или полуфабрикаты превращаются в готовый продукт. При этом материалы должны передаваться от операции к операции. Даже если изготовление конвейерное, процедура передачи ценностей существует, потому что к конвейеру нужно доставить сырье, а произведенную продукцию отгрузить на склад.

Сама по себе транспортировка не добавляет продукту ценности и даже требует дополнительных затрат на топливо, электричество, транспортное обслуживание, строительство гаражей, дорог и т. д. Кроме того, на перевозку или переноску тратится время, появляется вероятность повреждений. Однако ни одно предприятие обойтись без этих действий не может.

Чтобы снизить издержки при транспортировке материалов и изделий, необходимо разработать карту маршрутов транспорта, а также проанализировать, насколько та или иная перевозка целесообразна. Лишние действия следует исключить. Для этого можно провести перепланировки, перераспределить ответственность и сделать так, чтобы запасы всегда были рядом.

3. Ожидание.

Когда планирование и производство не согласованы друг с другом, появляются издержки, связанные с ожиданием обработки заготовок. В нашей стране на предприятиях такое происходит постоянно.

Планирование – это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Сначала нужно проанализировать множество разных факторов. Среди них можно выделить состояние рынка, структуру заказов, производительность оборудования, график работы персонала и т. п. Помимо того, чтобы сделать планирование качественным, нужны отличные знания математики и четкое взаимодействие отделов сбыта, закупок и производства.

На издержки из-за ожидания влияет не только неудачное планирование, но и неравномерная пропускная способность технического оснащения. В последнем случае перед операцией с наименьшей пропускной способностью заготовки и полуфабрикаты копятся чаще всего.

4. Запасы.

Сегодня большинство людей прекрасно понимают, что в запасах ничего хорошего нет. Чем же они плохи? В первую очередь тем, что деньги на резерв извлекаются из оборота, но ценность свою теряют. Наши соотечественники привыкли все заготавливать, это кажется необходимым.

Однако на самом деле запасы:

  • представляют собой замороженные деньги из оборота;
  • это лишние траты, поскольку склады требуют обслуживания, а за логистику и работу сотрудников тоже надо платить;
  • не позволяют выявить производственные проблемы, например, неправильное планирование, отсутствие взаимопонимания с поставщиками, неравномерный производственный поток и многое другое.

Запасы создают впечатление, что в производстве все благополучно, но на самом деле это не так, и потери просто скрыты.

5. Дефекты.

Когда предприятие производит изделия, не соответствующие запросам потребителя, все равно приходится вкладывать средства в сырье, труд людей, переработку и утилизацию продукции с дефектами. Чтобы минимизировать потери, связанные с получением брака, обычно в компании формируются специальные службы контроля.

Однако редко учитывается тот факт, что контролирующие подразделения не имеют достаточного влияния на производство. Поэтому с таких отделов спрашивать о причинах брака нет смысла.

Чтобы устранить издержки, связанные с выпуском брака, прежде всего, стоит выяснить, насколько эффективно работают органы, осуществляющие контроль. То есть не просто установить, пропускают они дефектные изделия или нет, но и узнать, каким образом контролирующие подразделения пытаются исключить причины появления брака. Как бы то ни было, контроль чаще всего проводят уже после того, как изделия будут изготовлены. Это значит, что контролеры просто не могут быстро реагировать на дефекты и добиваться высокого качества. Решение здесь только одно – внедрить метод управления качеством в сам процесс производства.

6. Излишняя обработка.

Стоит еще раз отметить, что покупатели будут платить лишь за те качества и свойства продукта, которые им необходимы. К примеру, если человек хочет приобрести телевизор, то за установленную стоимость он желает получить надежное устройство с характеристиками, соответствующими его требованиям. В этом случае телеприемник, имеющий какое-то совершенно ненужное для клиента дополнение и стоящий в два раза дороже, приобрести никто не захочет.

Обслуживание автоматического оборудования тоже является издержками излишней обработки. В качестве примера здесь можно привести работу персонала, который поправляет перекосившиеся на конвейере заготовки. Такие детали из-за перекоса мешают движению конвейера, поэтому за процессом следит работник. Но труд его – лишний.

7. Движения.

Причиной потерь могут стать совершенно ненужные, хаотичные и бессмысленные движения, то есть суета. Иногда с виду может показаться, что процесс кипит. Однако стоит разобраться в этой активности, как выяснится, что никакой ценности для конечного потребителя действия не несут. Поэтому лишние движения являются такими же потерями. Их источником обычно становится плохо организованный труд персонала. Это означает, что на предприятии нет качественных подробных инструкций, сотрудники плохо обучены или игнорируют правила трудовой дисциплины.

8. Потери творческого потенциала.

К этому пункту можно отнести такие ситуации, когда сотрудник компании стремится что-то усовершенствовать, чувствует в себе силы, имеет необходимые знания, но проявить себя ему просто не дают возможности. Очень часто таким работникам мешает реализовать свои идеи нежелание руководства, нехватка средств и времени или неблагоприятная атмосфера в коллективе. В результате человек теряет свой энтузиазм и приходит к мнению, что он для этой системы всего лишь мелкое звено, которое легко заменить.

По этой причине к основным методам и задачам концепции бережливого производства относят необходимость заинтересовать каждого сотрудника в оптимизации предприятия. Работники должны быть вовлечены в непрерывное усовершенствование процессов (кайзен), чтобы потенциал каждого из них был использован в полной мере.

Насколько эффективны методы бережливого производства в России

По данным медиахолдинга «Эксперт», в нашей стране методы lean manufacturing начали применять лишь 15 лет назад.

Однако уже за первые три года внедрения системы были получены потрясающие результаты:

  • В такой отрасли тяжелой промышленности, как черная металлургия, удалось сократить время переналадки на 70 %.
  • На предприятиях по сборке автомобильных узлов, а также в нефтеперерабатывающих и приборостроительных компаниях потери сократились на 30 %.
  • В сфере добычи нефти стало требоваться на 25 % работников меньше, чем раньше.
  • Приборостроительные компании сократили производственные площади на 30 %.
  • В сфере цветной металлургии техническое оснащение стало эффективнее на 45 %.
  • На предприятиях по добыче нефти объем незавершенного производства упал вдвое.
  • В авиационной промышленности и приборостроении производственный цикл сократился на 60 %.

К итогам применения методов бережливого производства на российских и зарубежных предприятиях к 2019 году можно отнести следующее:

  • Удалось освободить пятую часть производственных площадей автомобильной промышленности.
  • В электронной промышленности таких площадей стало на 20 % меньше.
  • Объем запасов при производстве товаров массового потребления снижен на 35 %, производственный цикл – на 25 %, а сам объем такого производства вырос более чем в два раза.
  • Скорость производства в области авиационной промышленности увеличилась в 4 раза.
  • Затрат в сфере производства лекарственных препаратов сократились в 5 раз.
  • Производительность труда в цветной металлургии увеличилась на 35 %.

Методы lean production сегодня внедрили такие компании РФ, как «КамАЗ», «Группа Газ», «ЕвроХим», «ТехноНИКОЛЬ», «Хлебпром», «Орифлэйм Косметикс», ВСМПО-АВИСМА, «Эксперт Волга», «Сигнал», «Русал» и многие другие.

Основной проблемой при внедрении бережливого производства в нашей стране остается нехватка специалистов по этому направлению. Применить методы системы и усовершенствовать бизнес-процессы с ее помощью могут немногие.

Методы внедрения бережливого производства

Можно ли использовать принципы lean production в работе отечественных предприятий? Чтобы дать ответ, стоит разобраться в других зарубежных системах такого типа и понять, как они применяются различными организациями.

  • Технология внедрения lean manufacturing по Джеймсу Вумеку.

В процессе введения в действие методики бережливого производства необходимо выполнить следующие действия:

  • определить проводника перемен;
  • подробно изучить концепцию бережливого производства;
  • выявить или создать проблемы;
  • отодвинуть стратегические вопросы на второй план;
  • разработать карты потоков создания ценностей;
  • оперативно приступить к работе по решению главных вопросов;
  • испытывать желание получить результат как можно быстрее;
  • оптимизировать процессы по системе кайдзен.

Внедрение бережливого производства всегда начинают с продукта или услуги. Ведь именно готовая продукция интересна покупателям. Им не хочется знать ни про какие показатели, основные компетенции и активы. Поэтому для каждого вида товара нужна карта создания потока ценности. С ее помощью можно выявить издержки в этих потоках. Однако в первую очередь стоит определиться с самим изделием.

Это будет несложно, если предприятие за день выпускает всего несколько единиц продукции. Но есть множество компаний, которые производят сотни или даже тысячи товаров. В этом случае сформировать карту потока создания ценности для каждого продукта просто невозможно. Чтобы упростить процесс, продукцию разделяют на группы. Для этого чаще всего используют специальный инструмент – матрицу продуктовых семейств (МПС, Product Family Matrix).

В отдельные семейства могут быть объединены товары, к которым применяются одинаковые процессы. Вот их для начала и нужно выявить.

Такие процессы должны иметь идентичные этапы, чтобы в дальнейшем предприятие могло запустить целый поток, где несколько разных видов продукции будут проходить через одни и те же этапы, но, возможно, с минимальными отклонениями.

Таким образом, определенные товары, которые изначально считались абсолютно разными, могут проходить практически одинаковый цикл.

  • Способ внедрения по Деннису Хоббсу.

Анализируя алгоритм применения методов lean production по Деннису Хоббсу, можно увидеть такую последовательность действий:

  1. Создание и старт проекта: определяется стратегическое видение будущего организации, формируется состав подразделений, а персонал проходит обучение. Перед каждой командой ставится цель, устанавливаются полномочия. Затем формируется план действий.
  2. Продукция, сырье и процессы производства тщательно изучаются, на основании чего составляются документы. Учитывая отходы, вариативность и возможность повторной обработки, выполняется выработка процессов. Исходя из этого, формируются товарные группы, определяются цепочки вытягивания, времена пополнения, а также основные составляющие системы «Канбан».
  3. Итоговая проверка: в ходе данного этапа заканчивают собирать нужные данные, окончательно определяются с компонентами системы канбан и последовательностями вытягивания для достижения цели.
  4. Планирование мощностей: согласно методам lean production формируются мощности, соответствующие рассчитанному объему ресурсов. Создается план, с помощью которого можно воплотить в жизнь систему канбан.
  5. Линии готовят к началам работ. Для этого проверяется их сбалансированность и готовность операторов переключаться. Также следует убедиться в эргономичности планировки и распределить задания работникам. Чтобы сократить объем незавершенного производства, разрабатывается соответствующий план. Затем внедряется специальный механизм оптимизации производственных процессов.
  6. Усвоение: работа линии проверяется, в результате чего дается оценка ее соответствию принципам бережливого производства. Определяется стратегия по исправлению выявленных отклонений, выясняется, есть ли все необходимое для того, чтобы управлять производственной линией согласно методам lean production.

Чтобы внедрить методологию в ту или иную компанию, выбирается ответственное лицо, которое организует всю работу и контролирует изменения. Этот сотрудник становится руководителем проекта по внедрению бережливого производства и может продолжать деятельность в данном направлении даже после того, как консультант покинет предприятие. Специалиста, который берет ответственность за проект, освобождают от других обязанностей либо нанимают на эту должность нового работника.

Чтобы реализовать внедрение методов бережливого производства в организацию, требуется в среднем от четырех месяцев до полугода.

Почему следует обращаться именно к нам

Мы с уважением относимся ко всем клиентам и одинаково скрупулезно выполняем задания любого объема.

Наши производственные мощности позволяют обрабатывать различные материалы:

  • цветные металлы;
  • чугун;
  • нержавеющую сталь.

При выполнении заказа наши специалисты применяют все известные способы механической обработки металла. Современное оборудование последнего поколения дает возможность добиваться максимального соответствия изначальным чертежам.

Для того чтобы приблизить заготовку к предъявленному заказчиком эскизу, наши специалисты используют универсальное оборудование, предназначенное для ювелирной заточки инструмента для особо сложных операций. В наших производственных цехах металл становится пластичным материалом, из которого можно выполнить любую заготовку.

Преимуществом обращения к нашим специалистам является соблюдение ими ГОСТа и всех технологических нормативов. На каждом этапе работы ведется жесткий контроль качества, поэтому мы гарантируем клиентам добросовестно выполненный продукт.

Благодаря опыту наших мастеров на выходе получается образцовое изделие, отвечающее самым взыскательным требованиям. При этом мы отталкиваемся от мощной материальной базы и ориентируемся на инновационные технологические наработки.

Мы работаем с заказчиками со всех регионов России. Если вы хотите сделать заказ на металлообработку, наши менеджеры готовы выслушать все условия. В случае необходимости клиенту предоставляется бесплатная профильная консультация.

Определение 1

Бережливое производство – это методология, которая обобщает результаты опыта предприятий, занимающихся активным поиском способов снижения издержек.

Основной идеей концепции бережливого производства является «очищение» бизнес-процессов от того, что приводит к издержкам и не оказывает влияния на срок и качество изготовления продукции.

Элементы системы Канбан

Основными элементами системы Канбан можно назвать:

  • система «точно вовремя».
  • элементы выравнивания производства.
  • Система канбан.
  • элементы стандартизации, стандарты поставщиков и подрядчиков.

Очевидно, что система бережливого производства не подходит абсолютно для каждого предприятия, поскольку для его внедрения должны быть необходимые предпосылки. Главная из них заключается в том, чтобы вся производственная цепочка осуществлялась согласно принципу «вытягивания», предоставляющему потребителю право определять, что предприятие должно производить, а не позицию, когда предприятие само определяет то, что следует продавать покупателю.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Элементы бережливого производства 480 руб.
  • Реферат Элементы бережливого производства 260 руб.
  • Контрольная работа Элементы бережливого производства 230 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

«Вытягивание» элементов в бережливом производстве

Замечание 1

В настоящее время в экономике самым эффективным принято считать производство согласно принципам «вытягивания».

Это значит, что элементы бережливого производства сформированы таким образом, что клиент делает на предприятии заказ, после чего предприятие приступает к закупке сырья и материалов у поставщиков и непосредственно к производству товара. Современные предприятия должны планировать вперед на полгода, что зачастую приводит к большим складским затратам и отвлечению из оборота денежных средств. Теоретики бережливого производства советуют внедрять планирование только на один месяц, что позволит снизить данные затраты.

Принцип «вытягивания» предполагает производство только востребованного потребителями товара, что снижает маркетинговые расходы, затраты на содержание и аренду складов, фонд заработной платы и сокращает длительность производственного цикла, тем самым увеличивая оборачиваемость активов.

Чтобы внедрить на предприятии производство по принципам»вытягивания» следует сначала выровнять спрос. При этом важно понимать, в день предприятие выпускает примерно одинаковое количество изделий, следовательно, изначально выравнивать спрос нужно по дням, а только затем по месяцам. Важно учитывать колебания спроса для создания буферного и страхового запаса готовой продукции.

С помощью буферного запаса готовой продукции предприятие защищает себя от значительных колебаний спроса. Размер такого запаса рассчитывается с учетом статистики колебаний размеров и количества заказов на выпускаемую продукцию.

В будущем предприятие сможет сократить размер буферного запаса, оказывая воздействие на уровень потребительского спроса, предоставляя скидку на товары в периоды низкого спроса или увеличивая цену товаров во время высокого спроса..

Поставщики сырья и материалов

Несмотря на уровень надежности поставщика нельзя полностью исключить форс-мажор. Именно для этого используется такой элемент системы бережливого производства, как страховой запас сырья и материалов.

Надежные поставщики сырья и материалов – основа понимания философии бережливого производства, поскольку поставщик должна брать на себя полную ответственность за соблюдение срока поставки и качество поставляемых партий сырья.

При снижении объема закупаемого сырья и увеличении расходов на его поставку неминуемо увеличивается себестоимость выпускаемой продукции. Однако снижая затраты на маркетинг, оплату труда, складское хозяйство, можно добиться не только сохранения себестоимости на прежнем уровне, но и ее снижения, а значит и дополнительной прибыли.

Замечание 2

Внедрение элементов системы бережливого производства на современном предприятии позволяет достигнуть получения правильной продукции в правильном количестве, в правильное время и в правильном месте, при условии минимизации потерь.

admin

Добавить комментарий