Ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности

Тема 11. Основные показатели эффективности деятельности организации

1. Сущность и показатели эффективности деятельности организации

2. Технико-экономические показатели использования основных средств

3. Нормы и нормативы, их классификация и порядок расчета

4. Показатели использования трудовых и материальных ресурсов

5.

Показатели использования финансовых ресурсов

Сущность и показатели эффективности деятельности организации

Понятия экономического эффекта и экономической эффективности относятся к числу важнейших категорий рыночной экономики. Эти понятия тесно связаны между собой.

Экономический эффект предполагает какой-либо полезный ре­зультат, выраженный в стоимостной оценке. Обычно в качестве по­лезного результата выступает прибыль или экономия затрат и ресур­сов. Экономический эффект — величина абсолютная, зависящая от масштабов производства и экономии затрат.

Экономическая эффективность — это соотношение между резуль­татами хозяйственной деятельности и затратами живого и овещест­вленного труда, ресурсами. Экономическая эффективность зависит от экономического эффекта, а также от затрат и ресурсов, которые вы­звали данный эффект. Таким образом, экономическая эффектив­ность — величина относительная, получаемая в результате сопоставле­ния эффекта с затратами и ресурсами.

Обычно анализируются оба показателя, характеризующие успеш­ность экономической деятельности предприятия, так как по отдель­ности показатели эффекта и эффективности не могут дать полной оцен­ки деятельности предприятия. Так, на предприятии может сложиться такая ситуация, когда достигнут значительный экономический эффект, выраженный в полученной прибыли, при относительно низкой эконо­мической эффективности. И наоборот, производство может характе­ризоваться высоким уровнем эффективности при небольшой величи­не экономического эффекта.

Оценку деятельности предприятия и его экономической эффек­тивности невозможно произвести с помощью одного какого-либо по­казателя. Многообразие свойств и признаков различных видов произ­водственно-хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия обусловливает и многообразие показателей. При этом проблема их использования состоит в том, что ни один из них не выполняет роль универсального показателя, по которому однозначно можно было бы судить об успехах или неудаче в бизнесе. Поэтому на практике всегда используют систему показателей, которые связаны между собой и оце­нивают или показывают различные стороны деятельности предпри­ятия.

Показатель — это признак, характеризующий какую-либо одну сторону явления, действия, его количественную или качественную характеристику или степень выполнения определенной задачи.

В нашей стране наукой и практикой была сформирована система экономических, финансовых и статистических показателей, разрабо­таны методы их расчета и учета, но они были рассчитаны на централи­зованно-плановую систему хозяйствования.

С переходом к рыночным отношениям эта система показателей как относительно их расчета и учета, так и касательно роли в обосновании решений претерпела опре­деленные изменения. Так, если в условиях плановой системы хозяй­ствования в оценке деятельности предприятия важную роль играли такие показатели, как выполнение плана, объем товарной продукции, объем валовой продукции, то в условиях рынка на первое место вы­двигаются следующие показатели: объем продаж, прибыль, рентабель­ность и целый ряд оптимизационных.

Ориентирование производства на удовлетворение спроса резко усилило значение оценки различных вариантов удовлетворения им спроса.

Все показатели исходя из требований рынка можно разделить:

■ на оценочные, характеризующие достигнутый или возможный уровень развития или результатов той или иной деятельности;

■ затратные, отражающие уровень затрат по осуществлению раз­личных видов деятельности.

Такое деление весьма условно. Оно зависит от цели проводимого анализа. К примеру, показатель «издержки производства» в одном слу­чае может рассматриваться как оценочный, характеризующий достиг­нутый уровень затрат труда, а в другом случае (при планировании) определяться как затратный, позволяющий установить количество затрат при оказании услуг. То же можно сказать о значимости показа­телей. Это во многом зависит от характера (вида) деятельности. На­пример, показатель прибыли, несмотря на всю его важность, далеко не всех интересует в одинаковой степени: арендодателя (земли, зданий, оборудования и др.) больше интересует движение ликвидности в ком­пании, а акционеров интересует не только размер дивидендов, но и курс акций, который зависит от темпов роста объема их продаж.

В зависимости от цели анализа показатели могут выражаться в форме абсолютных, относительных и средних величин. Выделяют также структурные и приростные показатели.

Абсолютные показатели бывают стоимостными и натуральными. В условиях рыночных отношений первостепенное значение придает­ся стоимостным показателям, что обусловлено сущностью товарно-денежных отношений. Абсолютные показатели отражают уровень раз­вития предприятия, достигнутый за определенный период времени. Данными показателями являются оборот (объем продаж), валовая и ча­стичная выручка, валовая и частичная прибыль, величина дивидендов, уровень издержек производства и реализации продукции, основные и оборотные производственные фонды, уставной фонд, задолженность и др.

Важное значение для оценки выполнения производственной про­граммы имеют и натуральные показатели объемов производства (шту­ки, метры, тонны и т.д.). Их используют при анализе объемов произ­водства по отдельным видам однородной продукции.

Относительные показатели определяются как отношения абсо­лютных показателей, характеризующие долю одного показателя в дру­гом, или как отношения разнородных показателей. Процедура их оценки заключается в сравнении отчетных значений с базисными плановы­ми, средними за предшествующий период, отчетными за предшеству­ющие периоды, среднеотраслевыми, показателями конкурентов и т.д. К этим показателям относятся: прибыль на единицу стоимости основ­ных средств, издержек или уставного фонда; производительность; фондо­вооруженность труда и др.

Структурные показатели — по расходам, капиталу, доходам — характеризуют долю отдельных элементов в итоговой сумме.

Приростные показатели отражают изменение за определенный период. Они могут быть даны в относительном или абсолютном выра­жении. Таковыми являются, например, изменение уставного фонда за год, изменение прибыли за год и т.д.

Следовательно, мы имеем дело с разнообразными и разнородны­ми показателями, причем в одном и том же случае одни из них могут улучшаться, а другие ухудшаться. Например, увеличение прибыли при продажах в кредит (в случае задержки с выплатами) ведет одновре­менно и к уменьшению наличности. В условиях рынка в число конт­ролируемых показателей входят выручка от реализации, объем про­даж, размер капитала, сумма чистой прибыли, величина активов, число акционеров, величина выплачиваемых дивидендов, доля экспорта в обороте и др.

Для определения эффективности хозяйственной деятельности предприятия применяется система показателей.


Читайте также:

Ключевые показатели эффективности деятельности коммерческого предприятия

магистрант гр. Эмуаа-121 Григоренко Н.А.

соискатель ученной степени Соловьёва Н.С.

Волгоградский государственный университет, Россия

В современных условиях стагнации и непростой экономическо-политической ситуации в стране, только те компании могут иметь успех руководство которых способно оперативно принимать управленческие решения. Ввиду этого компаниям необходимо находить показатели, которые обеспечивали бы управленцев в нужный момент времени нужной информацией, с определенной степенью точности. При этом, информации должно быть ровно столько, сколько требуется для анализа.

Мировой опыт говорит о том, что правильно подобранная система показателей в совокупности с мотивацией персонала позволяет компании быть эффективной и развиваться не смотря на колебания экономики.

В зарубежной практике названную систему показателей называют сбалансированной системой показателей или Balanced Scorecard, BSC (далее ССП). Сравнительно новая и имеющая мировое признание эта система разработана профессорами Гарвардского университета Д.Нортоном и Р.Капланом (США) на основании проведенных ими исследований 1990г.. Единственной целью исследований было выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточение только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития.

Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Трудности практического внедрения системы сбалансированных показателей впервые были описаны в разработках компании AusIndustry, стремящейся следовать самому передовому мировому опыту; позднее проанализировав предшествующие работы Д. Парментер разработал двенадцатиступенчатаю модель по внедрению СПП для компаний. В отечественной практике, в качестве примера внедрения ССП можно привести опыт финансовой корпорации «УРАЛСИБ».

На наш взгляд, правильно подобранный набор показателей, это то, благодаря чему компания шаг за шагом может следовать своей стратегической цели, быстро адаптируясь и реагируя на текущее положение дел, влияние внешних факторов. Очевидно, что для каждой компании, с учетом ее специфики система сбалансированных показателей будет отличаться, неразумно устанавливать одинаковые показатели для производственных компании и для компаний сферы услуг или для компаний банковского сектора.

С нашей точки зрения суть внедрения системы сбалансированных показателей заключается в том, что компания для себя определяет некоторые показатели, которые наиболее полно и четко описывают текущее положение дел в целом; результаты работы, желательно в динамике; дают направление работы на «завтра», информацию по наиболее важным текущим вопросам и информацию от конечных потребителей, конкурентов (обратная связь — feedback).

Как правило, при попытках внедрения системы сбалансированных показателей компании используют неверные параметры своей деятельности, одна из проблем — укоренившиеся взгляды топменеджмеров, бухгалтеров отечественных компаний. Ошибочно называются ключевыми показателями те, которые фактически не являются ни «показателями», ни тем более «ключевыми». Д. Парментер говорит о делении показателей на три вида: KRI (Key Results Indikator, ключевые показатели результативности), PI (Performance indicators, производственные показатели) и KPI (Key Performance Indikator, ключевые показатели эффективности) (см.рис. 1).

                                      Ключевые показатели результативности

Производственные показатели

Ключевые показатели эффективности

Рис.1 Ключевые показатели деятельности компании

При внедрении системы сбалансированных показателей в Финансовой Корпорации «УРАЛСИБ» использовались так же индикаторы обязанностей работников и другие.4 Также, очень важно, при внедрении ССП определить их необходимое и достаточное количество. Так, Д.Нортон и Р.Каплан предлагают использование не более 20 показателей, Хоуп и Фрейзер не более 10. Производственных показателей может быть больше, они должны устанавливаться и контролироваться руководителями 2го и 3го уровня, в литературе предлагается использование от 40 до 100 показателей. Для показателей результативности устанавливается количество от 10 до 20 штук. Наилучшей рекомендацией, считаем использование правила «10/80/10», которое в результате даст 100 нужных показателей.4

Следовательно, каждая компания выбирает необходимые и достаточные только для нее показатели и их количество. Объектом нашего исследования выступает Корпорация ВОЛМА – российская производственно –дистрибутивная Корпорация; крупнейшее в России предприятие строительной отрасли. Управляющая компания расположена в Волгоград на базе первого предприятия Корпорации – Волгоградского гипсового завода. В настоящее время ВОЛМА – это 5 действующих заводов. Под брендом ВОЛМА производятся сухие строительные смеси на гипсовой и цементной основе, гипсокартон, пазогребневые плиты, по объему производства и продаж пазогребневых плит ВОЛМА занимаем 1 место в РФ.

Предлагаемые нами для Корпорации «ВОЛМА» ключевые показатели, представим в виде информационной панели (таблица 1).

Таблица 1

Информационная панель ССП для Корпорации «ВОЛМА»

Показатель

Кол-во

Ключевые показатели эффективности

характеризуют текущее положение дел в целом

Ключевые показатели результативности

демонстрируют результаты работы, желательно в динамике, дают направление работы на «завтра»

Ключевые индикаторы «жизни»

дают информацию по наиболее важным текущим вопросам, показатели производства, логистики, финансовые показатели

Ключевые показатели обратной связи

содержат информацию от конечных потребителей о качестве/цене продукта, отзывы клиентов, сравнение с конкурентами

Итого показателей:

Х

Первоочередной задачей для компании, не имеющей системы сбалансированных показателей, является введение KPI. Мы определили ряд свойств KPI, которые должны четко соблюдаться при отборе показателей эффективности: носят нефинансовый характер, могут ежедневно отслеживаться (собираются в отчетность), характеризуют эффективность ключевых процессов компании, принятое решение при анализе KPI может быть реализовано в короткие сроки с помощью прямого влияния топменеджеров.

Исходя из того, что «ВОЛМА» является производственно-дистрибутивной корпорацией на первый план выходят показатели дистрибуции – сбытовые показатели компании. Поэтому, предлагаем из 10 показателей эффективности 4 установить, характеризующие сферу продаж (таблица 2).

Таблица 2

4 KPI для сферы продаж

Наименование

Формула расчета

Объем отгрузок за день

Сумма отгруженной продукции в нат. ед.изм., методом начисления

Доля заказов, отгруженных с опозданием

Заказы, отгруженные с опозданием/Общее количество поставок

Количество активных дилеров, розничных торговых точек

Количество, сработавших за день дилеров

Поступление денежных средств от покупателей

Количество оплаченных поставок за день (в том числе прошедших поставок)

Источниками информации для расчета KPI выступают данные по счетам и регистрам бухгалтерского и управленческого учета за период. Показатели эффективности, в зависимости от появления узких мест в компаний, можно изменять, переводить в разряд информативных, показываемых в отчетности. Рассчитанные данные показатели по объемам отгрузок за день, по доле отгруженных с опозданием заказов, по количеству активных дилеров и розничных точек, по поступлению денежных средств от покупателей найдут отражение в оперативной отчетности, формы которой мы разработали для Корпорации ВОЛМА, в качестве примера представим отчет о выполнении объемов отгрузок за месяц (таблица 3).

Таблица 3

Отчет о выполнении объемов отгрузок за месяц

Период

Ответственное лицо

Отгружено

Отметка о выполнении KPI

Норма

Факт

31.03.14-04.04.14

Митрофанов А.

 300

107% (+)

07.04.14-11.04.14

Козачук Е.

98%  (-)

Упростит задачу автоматизация процессов.

С целью визуализации выполнения показателей как общих, являющихся основой принятия управленческих решений, так и показателей частных, устанавливаемых для исполнителей мы разработали графики, диаграммы, характеризующие объем выполнения плана продаж, объем во время сданных документов, и другие. Для иллюстрации приведем пример графика ежедневного выполнения плана отгрузок менеджерами (таблица 4). Такой подход может создать нормальный соревновательный процесс, что будет служить дополнительным стимулом к работе. При этом плановые показатели на месяц можно разбивать в разрезе недель, дней.

Таблица 4

Ежедневный график выполнения плана по объему отгрузок в разрезе дилеров

Дилер

Митрофанов А.

Результат

Козачук Е.

Результат

План, тн.

Факт, тн.

План, тн.

Факт, тн.

Дилер 1

Дилер 2

Таким образом, предлагаемая нами система позволит оперативно отслеживать текущее состояние дел, как самим участникам процесса, так и руководству компании собирать и консолидировать актуальную информацию и принимать на ее основе эффективные управленческие решения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Материалы доклада ООО «Комтех – Системы для бизнеса»: Разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI) для производственного предприятия, 2010 г.

2. Дейвид П. Нортон, Роберт С.Каплан.

Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003г.

3. Джереми Хоуп, Робин Фрайзер. За гранью бюджетирования Как руководителям вырваться из ловушки планов. / Пер. с анг. М.:Вершина, 2007г.

Расчет KPI в Excel примеры и формулы

KPI – показатель эффективности, позволяющий объективно оценить результативность выполняемых действий. Данная система применяется для оценки различных показателей (деятельности всей компании, отдельных структур, конкретных специалистов). Она выполняет не только функции контроля, но и стимулирует трудовую активность. Часто на основе KPI строится система оплаты труда. Это методика формирования переменной части зарплаты.

KPI ключевые показатели эффективности: примеры в Excel

Стимулирующий фактор в системе мотивации KPI – денежное вознаграждение. Получить его может тот работник, который выполнил поставленную перед ним задачу. Сумма премии / бонуса зависит от результата конкретного сотрудника в отчетном периоде. Объем вознаграждения может быть фиксированным или выражаться в процентах к окладу.

Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого индивидуально. Данные зависят от задач компании. Например:

  1. Цель – обеспечить план продаж продукта в размере 500 000 рублей ежемесячно. Ключевой показатель – план продаж. Система измерения: фактическая сумма продаж / плановая сумма продаж.
  2. Цель – повысить сумму отгрузки в периоде на 20%. Ключевой показатель – средняя сумма отгрузки. Система измерения: фактическая средняя величина отгрузки / плановая средняя величина отгрузки.
  3. Задача – увеличить число клиентов на 15% в определенном регионе.

    Ключевой показатель – число клиентов в базе данных предприятия. Система измерения: фактическое число клиентов / плановое число клиентов.

Разброс коэффициента (весы) предприятие также определяет самостоятельно. Например:

  1. Выполнение плана менее 80% — недопустимо.
  2. Выполнение плана 100% — коэффициент 0,45.
  3. Выполнение плана 100-115% — коэффициент 0,005 за каждые 5%.
  4. Отсутствие ошибок – коэффициент 0,15.
  5. В отчетном периоде не было замечаний – коэффициент 0,15.

Это лишь возможный вариант определения мотивационных коэффициентов.

Ключевой момент в измерении KPI – отношение фактического показателя к плановому. Практически всегда заработная плата сотрудника складывается из оклада (постоянной части) и премии (переменной / изменяемой части). Мотивационный коэффициент влияет на формирование переменной.

Предположим, что соотношение постоянной и изменяемой частей в зарплате – 50 × 50. Ключевые показатели эффективности и вес каждого из них:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

  1. Оклад – постоянная часть заработной платы зависит от количества отработанных часов. Для удобства расчетов мы предположили, что фиксированная и переменная часть зарплаты равны.
  2. Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывается как отношение фактических показателей к плановым.
  3. Для расчета премии используются коэффициенты. Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: Мы приняли, что влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных одинаковое. Значения коэффициентов тоже равны. Поэтому для расчета показателя 1 и показателя 2 используются одинаковые формулы (меняются только ссылки на ячейки).
  4. Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3*(F3+G3). Плановую премию умножаем на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
  5. Заработная плата – оклад + премия.

Это примерная таблица KPI в Excel. Каждое предприятие составляет собственную (с учетом особенностей работы и системы премирования).

Матрица KPI и пример в Excel

Для оценки работников по ключевым показателям эффективности составляется матрица, или соглашение о целях. Общая форма выглядит так:

  1. Ключевые показатели – критерии, по которым оценивается работа персонала. Для каждой должности они свои.
  2. Веса – числа в интервале от 0 до 1, общая сумма которых равняется 1. Отражают приоритеты каждого ключевого показателя с учетом задач компании.
  3. База – допустимое минимальное значение показателя. Ниже базового уровня – отсутствие результата.
  4. Норма – плановый уровень. То, что сотрудник должен выполнять обязательно. Ниже – работник не справился со своими обязанностями.
  5. Цель – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель, позволяющий улучшить результаты.
  6. Факт – фактические результаты работы.
  7. Индекс KPI показывает уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета kpi:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера:

Коэффициент результативности – сумма произведений индексов и весов. Оценка эффективности сотрудника наглядно показана с помощью условного форматирования.

ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭНЕРГИИ И ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЯ

Для оценки эффективности использования энергии в про­изводстве, а также определения эффективности мероприятий по энергосбережению необходимы объективные показатели, которые могли бы отразить реальное использование энергоре­сурсов и давали бы возможность сопоставить результат оцен­ки с максимальными возможностями обеспечения энергосбе­режения.

В любом потреблении энергии присутствуют полезная сос­тавляющая и потери. Под полезно потребленной энергией по­нимается та часть израсходованного энергоресурса, которая непосредственно направлена на осуществление поставленной цели и удовлетворение потребностей. В силовых процессах — это механическая энергия на валу двигателя, в температур­ных технологических процессах — теплота, выделившаяся в объеме технологической печи, в сушилке и переданная нагре­ваемой среде, в осветительных процессах — количество полу­чаемой световой энергии от осветительных приборов и т.д.

Долю полезно потребленной энергии в расходе первичного природного энергоресурса определяет значение коэффициента полезного использования (КПИ) или коэффициента полезного действия (КПД), который является наибо­лее общим показателем эффективности энергоиспользования. По значению КПИ судят о совершенстве энергоснабжающего процесса в целом, включая его научно-технический уро­вень, организацию управления и культуру эксплуатации. КПИ можно определить для отдельного энергопотребляющего процесса, отдельного предприятия, города и республики в це­лом. В последнем случае КПИ является важнейшим показате­лем эффективности энергоснабжающей системы государства. Опираясь на данные прошлых лет, зарубеж­ные аналоги и с учетом происшедших изменений в структуре энергопотребления, можно определить наиболее вероятное ориентировочное значение КПИ энергоресурсов — около 42 % . Это означает, что суммарные потери энергии в республике по уровню 2009 года (37 млн. т у.т.) составляют порядка 21,3 млн. т условного топлива, или около 2 т условного топли­ва на каждого жителя. В материалах республиканской программы энергосбережения потенциал энергосбережения на 2005—2010 годы оценивается на уровне 6—7млн. т условного топлива.

Если допустить, что весь названный потенциал энергосбе­режения будет реализован, то КПИ в республике достигнет 74,6 %. При этом суммарные потери энергии будут снижены до 10 млн. т условного топлива или примерно до 1 т на каждого жителя.

В свою очередь КПИ определяется как произведение час­тных коэффициентов полезного действия (КПД) различных звеньев энергоснабжающего процесса, включая добычу, тран­спортирование, хранение, переработку и преобразование пер­вичных (природных) энергоресурсов, а также передачу, рас­пределение и использование преобразованных энергоносите­лей. По соотношению частных КПД судят об энергетической эффективности каждого звена.

Для определения других показателей энергосбережения необходимо провести классификацию энергетических потерь. Они делятся на невозвратные и возвратные. К невозвратным относятся потери, которые невозможно устранить существую­щими ныне способами и технологиями. С их учетом определя­ются достигнутые на данном этапе технически предельные уровни КПД отдельных звеньев энергетического процесса и КПИ в целом.

К возвратным относятся потери, которые возможно устра­нить, осуществляя те или иные затраты на реконструкцию. По их величине судят о технически достижимом потенциале энергосбережения. Реальные же масштабы энергосбережения могут оказываться значительно ниже потенциальных и опре­деляться уровнем экономически оправданных вложенных средств.

Зависимость реализации возвратных потерь от осуществ­ленных затрат является важнейшей экономической характе­ристикой энергосбережения. Нижний предел их иногда может оказываться близким к нулю. Это так называемые малозат­ратные мероприятия, чаще всего организационного порядка. Верхний экономический уровень затрат в каждом конкретном случае индивидуален и обусловливается стоимостью замеща­ющего энергоресурса в альтернативном варианте. Следует ска­зать, что экономический предельный уровень затрат на энер­госбережение может существенно возрасти, если в цене заме­щающего энергоресурса учитывать обеспеченность его при­родными запасами.

Кроме того, при определении показателей энергосбереже­ния необходимо учитывать экономическую закономерность изменения стоимости потерь по звеньям энергетического про­цесса, а также по их качеству. В каждом звене, будь то добыча, транспортировка, преоб­разование и использование энергоресурсов, расходуются труд, материалы, денежные средства. Поэтому стоимость энергии по мере ее движения к потребителю возрастает, соответствен­но возрастает стоимость потерь. Аналогично обстоят дела и с энергетическим потенциалом потерь. Более калорийное топливо, более нагретая вода, пар с более высоким давлением и температурой обладают большим энергетическим эффектом и поэтому имеют более высокую це­ну, что, к сожалению, не учитывается при существующих та­рифах па тепло. Наибольшую цену имеет наиболее технологичный, качествен­ный и прогрессивный источник энергии— электроэнергия.

Оба названных обстоятельства необходимо учитывать при экономической оптимизации энергосбережения и распределе­нии средств в энергохозяйстве. Об эффективности энергосбереже­ния косвенно можно судить по показателю энергоемкости внутреннего валового продукта, сопоставляя его с аналогич­ными данными других государств. К сожалению, на данном этапе развития такое сопоставле­ние с промышленно развитыми странами не в нашу пользу.

Кроме энергоемкости внутреннего валового продукта, в со­поставимых ценах рассчитывается также удельная энергоем­кость производства отдельных видов продукции и сравнивает­ся с аналогичными показателями энергоемкости производства однотипной продукции на других предприятиях.

Таким образом, показатель энергоэффективности — это научно обоснованная абсолютная или удельная величина пот­ребления топливно-энергетических ресурсов (с учетом их нор­мативных потерь) на производство единицы продукции (ра­бот, услуг) любого назначения.

Кроме экономического роста и цен на энергоресурсы, на энергоемкость влияет НТП. Разница между энергопотребле­нием на основе старых и новых технологий определяет техни­ческий потенциал энергосбережения. Технический потенциал показывает максимальные воз­можности энергосбережения. Часть технического потенциала, которая может быть прибыльно освоена, составляет экономи­ческий потенциал.

Различают также поведенческий потенциал энергосбере­жения, который определяется мерой осознания актуальности задачи энергосбережения всеми лицами, реализующими ее.

4.5. Энергоэкономические показатели по нормированию ТЭР

Выявление резервов экономии ТЭР производится с помощью системы энергоэкономических показателей.

Основными комплексными показателями энергоиспользования на предприятиях являются удельные расходы топлива, тепла и электроэнергии на единицу выпускаемой продукции. Прямые обобщённые энергозатраты, т у. т.,

Атер= В + КэЭ + KqQ,

где В – количество потреблённого топлива, поступившего на предприятие со стороны, т у. т.;

Кэ,, Kq – топливный эквивалент, выражающий количество условного топли­ва, необходимого для производства и передачу к месту потребле­ния единицы электрической и, соответственно, тепловой энергии; ежегодно устанавливается Министерством экономики Республики Беларусь (на 2009 г. — Кэ = 0,28; Кq = 0,175);

Э — количество электроэнергии, полученное предприятием со стороны, МВт — ч;

Q — количество тепловой энергии, полученное предприятием со сторо­ны, Гкал.

Энергоёмкость продукции, работы, услуги (Ап, т у. т./шт. (т, кг и т. д.) представляет отношение прямых обобщённых энергозатрат (Атэр) к объёму продукции (П), произведённой за анализируемый период:

Ап=АТтер/П

Электроёмкость продукции (Эп тыс. кВт • ч/шт. (т, кг и т. д.) измеряет­ся отношением всей потреблённой электрической энергии (Э) к объёму про­дукции (П), произведенной за анализируемый период:

Эп=Э/П

Теплоёмкость продукции (Qп, Гкал/шт. (т, кг и т. д.) — отношение всей потребляемой тепловой энергии (Q) к объёму продукции (П), произведенной за анализируемый период:

Qп= Q/П

Энерговооружённость труда (Ам, т у. т./шт. (т, кг и т. д.) — отношение пря­мых обобщённых энергозатрат (Атэр) за анализируемый период к среднеспи­сочной численности промышленно-производственного персонала (Чср):

Ам=Атэр/Чср

Электровооружённость труда (Эт, тыс. кВт • ч/чел.) — отношение всей потреблённой на предприятии электроэнергии ) к среднесписочной чис­ленности ППП (Чср) за анализируемый период:

Эт = Эт /Чср

Электровооружённость труда по мощности (Этм, тыс. кВт-ч/чел ) -это отношение установленной мощности всех токоприёмников на предпри­ятии (ЭM) к среднесписочной численности ППП (Чср):

Этм=Эм/Чср.

Коэффициент электрификации (Ээ тыс. кВт-ч/т у. т.) — отношение всей потреблённой на предприятии электроэнергии (Э) к прямым обобщён­ным энергозатратам за планируемый период (Атер):

Ээ=Э/Атер

Тепплоэлектрический коэффициент (, Гкал/тыс. кВт-ч) – отношение всей потреблённой предприятием тепловой энергии (Q) к электрической энергии за анализируемый период (Э):

Qэ =Q/Э

Электротопливный коэффициент (Эв, тыс. кВт • ч/т у. т) — отношение всей потреблённой электроэнергии (Э) к количеству топлива, поступившему на предприятие за анализируемый период (В):

Эв=Э/В

Нормативные показатели расхода устанавливаются по следующим видам ТЭР:

-электрической энергии;

-тепловой энергии;

— котельно-печному топливу.

Измеряются соответственно в кВт-ч, Гкал, кг у. т., т у.т.

В машиностроении, строительстве, ремонтных, экспериментальных и других производствах, когда затруднено выбрать единый измеритель про­дукции в натуральных или условных единицах и нормирование производи­лось на стоимостной показатель, необходимо пользоваться коэффициента­ми, исчисленными по трудоёмкости продукции.

4.6. Методы разработки норм, порядок их согласования и утверждения

Основными методами разработки норм расхода топливно-энергетических ресурсов (ТЭР) являются:

-опытный метод, сущность которого заключается в определении удельных затрат ТЭР по данным, полученным в результате испытаний (экс­периментов);

-отчётно-статистический метод, предусматривающий опре­деление норм расхода ТЭР на основе анализа статистических данных о фак­тических удельных их расходах и факторов, влияющих на их изменение, за ряд предшествующих лет;

-расчётно-статистический метод, основанный на разработ­ке экономико-статистической модели в виде зависимости фактического удельного расхода ресурса от воздействующих факторов;

-расчётно-аналитический метод, который предусматривает определение норм расхода ТЭР расчётным путём по статьям расхода этих ресурсов в производстве, или путём математического описания закономер­ности протекания процесса на основе учёта нормообразующих факторов и с учётом прогрессивных показателей использования ТЭР.

Основными исходными данными для определения норм расхода ТЭР являются:

-первичная техническая и технологическая документация;

-технологические регламенты и инструкции, экспериментально прове­ренные энергобалансы и нормативные характеристики энергетического и технологического оборудования, паспортные данные оборудования и т.

п.;

-данные об объёмах и структуре производства продукции;

-трудозатраты на единицу продукции i-го вида;

-фактические расходы энергии за анализируемый период;

-данные о плановом и фактическом удельном расходе энергии за про­шедшие годы;

-показатели передового опыта отечественных и зарубежных предпри­ятий, выпускающих аналогичную продукцию, по экономному и рациональ­ному использованию ТЭР и достигнутым удельным расходам;

-план мероприятий (программа) по энергосбережению.

Методическое руководство работой по нормированию расхода ТЭР и со­гласование норм осуществляет Комитет по энергоэффективности при Сове­те Министров Республики Беларусь (Госкомэнергоэффективность).

Отраслевые методические документы разрабатываются отраслевыми специализированными организациями (НИИ, ПКБ и т. д.), согласовываются с Госкомэнергоэффективность и утверждаются соответствующими респуб­ликанскими органами государственного управления.

Субъектами хозяйство­вания нормирование расхода ТЭР осуществляется самостоятельно или с привлечением специализированных организаций.

Технически обоснованные нормы расхода ТЭР (полученные расчётно-аналитическим методом) разрабатываются субъектами хозяйствования неза­висимо от форм собственности 1 раз в 3 года, а также при изменении техно­логии, структуры и организации производства и совершенствовании мето­дологии нормирования расхода ТЭР, независимо от сроков предыдущего утверждения.

Нормы расхода ТЭР для предприятий, организаций и учреждений еже­годно утверждаются:

-соответствующими (по принадлежности) республиканскими органами государственного управления, объединениями, подчинёнными правительст­ву Республики Беларусь;

-местными исполнительными и распорядительными органами; При этом нормы расхода ТЭР для субъектов хозяйствования с суммар­ным годовым потреблением их в перерасчёте в условное топливо 1 тыс. т и более, и для котельных производительностью 0,5 Гкал/ч и выше согласовы­ваются с Госкомэнергоэффективность.

Для субъектов хозяйствования, не имеющих вышестоящих органов, нор­мы расхода утверждаются Госкомитетом по энергоэффективности.


Дата добавления: 2016-07-27; просмотров: 2129;


Похожие статьи:

Оценка эффективности персонала организации с использованием методов KPI

Черевичко К.Ф., доцент Великанов В.В.,

ФГБОУ ВПО Волгоградский государственный технический университет, ВолгГТУ, Россия

Оценка эффективностиперсонала организации  с использованием методов  KPI.

В последнее время многие организации стали проводить оценку персонала в отношении их способностей, качества работы и ее эффективности. Руководители вводят новые должности, связанные с контролем и оценкой деятельности, а так же прибегают к помощи организаций со стороны. Эта тенденция связанна с тем, что руководители организаций стремятся улучшить результаты работы самой организации через потенциал своих сотрудников.

Любая оценка проводится в соответствии со стандартами, положениями, разработанными внутри самой организации. Для оценки эффективности труда персонала используют различные методики и системы оценки (КРI, грейды, бенчмаркетинг и т.д.). Оценка труда предназначена не только для руководителей, но так же носит положительный характер и для сотрудников, с ее помощью они получают информацию о результатах своей работы, о ее эффективности и соответствию плану. Вклад и возможности каждого сотрудника определяются и измеряются, всё  это позволяет выявить лидеров и аутсайдеров. Оценка результатов труда является основой для выплаты регулярных премий, поэтому усотрудников существует возможность зарабатывать больше, а также оценка квалификации ипотенциала сотрудника является основой для принятия решений по его обучению, карьерному перемещению.

Оценка труда персонала по ключевым показателям эффективности, является актуальной на сегодняшний момент времени, однако, при их использовании организации необходимо подобрать верные показатели, чтобы они могли охватить и измерить все результаты деятельности персонала.

Основная цель данного исследования состоит в том чтобы проанализировать методику оценки эффективности персонала организации  с использованием ключевых показателей эффективности (KPI).

Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть следующие задачи: дать определение показателям эффективности (KPI), составить и рассмотреть алгоритм вознаграждения персонала по KPI.

Впервые KPI были рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии системы сбалансированных показателей, которая была предложена Р.

Капланом и Д. Нортоном. Одним из главных выводов, сформулированных Р. Капланом и Д. Нортоном, является то,  что сотрудники многих организаций часто не понимают своей роли в реализации стратегии и не мотивированы тем, чтобы повысить ее эффективность. Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. Оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата (постоянная), в то время как переменная часть денежного вознаграждения определяется на базе KPI и стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В соответствии с моделью Портера – Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

1. Абсолютная ориентация на результат– сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2. Управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3. Справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4. Понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5. Неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

Ключевые показатели эффективности направлены на то, что бы решить ряд задач:

— показать эффективную деятельность персонала;

— измерить прогресс достижения целевых показателей сотрудниками и организацией;

         — придать работе организации системный характер.

Эффективную работу персонала можно определить с помощью оценки, для этого нужно провести качественный подбор показателей, которые в дальнейшем будут выступать ключевыми показателями эффективности. Следует помнить, чтобы для того чтобы оценка труда персонала была                            достаточно достоверной, все ключевые показатели должны быть мотивационными, то есть все сотрудники ясно понимают, как те или иные показатели влияют на их заработную плату, премию и развитие организации в целом.

Обратимся к положительному опыту внедрения KPI в организации ООО «Директ Проект». Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах – «Матрицах KPI», некоторые западные компании называют ее «Соглашение по целям» + «Производственный контракт». Проведем оценку выполнения KPI менеджера отдела продаж ООО «Директ Проект»   используя «Матрицу KPI».

Таблица 1 – Матрица KPI

Цель

      KPI

Вес,

%

Единица

измерения

План

Факт

Индекс,%

Итог,%

Статус

Тренд

Выполнить план продаж программы А

Процент выполнения

По выручке за программу А

    %

  98

39,2

Сократить оборачиваемость

дебиторской задолженности по программе А

Коэффициент оборачиваемости программы А

 дни

130,8

12,5

Сократить дебиторскую задолженность по программе А

Сумма дебиторской задолженности на конец периода по программе А

   %

12,5

Повысить удовлетворенность клиентов

Процент удовлетворенность клиентов

   %

9,9

                                                                           Итог:

            100

Можем сделать вывод о том, что по ключевым показателям менеджер отдела продаж сработал не достаточно эффективно, не одна из целей не достигнута на 100%.

         В практике принято выделять от 3 до 5 KPI. Большее количество KPI делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом результатов, так и для самих сотрудников, и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором.

В ООО «Директ Проект» расчет заработной платы и возможного бонуса производится по 5 KPI.

Таблица 2 – Расчет заработной платы и бонусов с использованием KPI

Процентное распределение заработной платы

Постоянная часть з/п,%

Переменная часть з/п,%

Итого

При стопроцентном выполнении показателя коэффициент расчета равен 1, при выполнении 90–99% коэффициент 0,9 при выполнении 101–110 коэффициент 1,1. При этом стоит определить минимально допустимый уровень выполнения KPI. Его может установить организация самостоятельно, в зависимости от количества разработанных ключевых показателей эффективности. К примеру, при выполнении коэффициента менее чем на 50% –коэффициент будет равен 0.

         ∑KPI = 0.9+0.5+0.5+0.9=2.8

         ∑KPImin=0

         Произведем расчет полной заработной платы менеджера отдела продаж ООО «Директ Проект»:

Заработная плата = Постоянная часть з/п + Переменная часть з/п;

Заработная плата=  7500 руб.+ (7500руб. *2,8)=21000 руб.

         Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения.

Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда.

Литература:

1. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов».М.: Эксмо, 2010.-103 с.

     2. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. Каплан Роберт Нортон Дейвид, М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.-320 с.

admin