Виды планов на предприятии

Виды планов на предприятии

Сущность и роль планирования в менеджменте

Планирование как функция менеджмента

Содержание общих функций менеджмента

Понятие функции менеджмента. Классификация функций

Функции менеджмента

1.

Процесс управления раскрывается вего функциях, которые воз­никли в результате разделения и специализации труда в сфере уп­равления. Функции управления — составные части любого про­цесса управления.

Функция менеджмента— это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами.

Все многообразие функций управления разделяют на общие и кон­кретные функции.

Общими функциями являются прогнозирование и планирование; организация, координация и регулирование; мотивация; контроль, учет и анализ.

К числу конкретных функций относят производственные функ­ции управления (обеспечение сырьем, технологические, органи­зации труда и т. п.), экономические функции по обслуживанию производства, функции управления научно-техническим прогрес­сом идр.

2. Содержание общих функций менеджмента:

• Прогнозирование и планирование — определение целей деятель­ности, средств и методов их достижения. Составление планов-про­гнозов, стратегического плана, планов экономического, научно-тех­нического и социального развития.

• Организация — формирование структуры управления. Обеспече­ние связи (коммуникации) между объектом и субъектом управле­ния.

Координация и регулирование — обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы управления (подразделений, руководителей, управленческого персонала). Поддержание стабильной работы производства.

• Мотивация — активизация работающих сцелью побуждения их трудиться для выполнения целей, поставленных в планах, созда­ние условий для творческой работы и поддержания постоянной заинтересованности персонала в результатах труда.

• Контроль, учет и анализ — количественная и качественная оценка и учет результатов труда путем проверки и анализа всех сторон деятельности и анализа их.

Характерной особенностью общих функций управления являются их взаимосвязь и взаимопроникновение

1. Планирование — функция управления, с помощью которой опре­деляются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы для достижения этих це­лей. Начальным элементом планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего раз­вития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с ок­ружающей его средой.

Организация обычно формирует единый план для управления дея­тельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей при­меняются различные методы. Образно говоря, составляется карта пути, по которому должна продвигаться организация к поставлен­ной цели в конкретный отрезок времени.

3.Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уров­ня организационной иерархии, на котором они осуществляются.

Так, стратегическоепланированиепредусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише. Стратегическое планирова­ние осуществляется на высшем уровне иерархии управления.

На среднем уровне управления производится тактическое плани­рование, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

В основу тактического планирования положены идеи, выработанные при стратегическом пла­нировании.

На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется опе­ративное планирование. Оперативное — текущее производствен­но-финансовое и исполнительское планирование на короткие от­резки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, вне­сение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.

Все три типа планов (стратегический, тактические и оперативные планы) составляют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом, или бизнес-планоморганизации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью в будущем и более эффективно на нее реагировать


Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 3683; Нарушение авторских прав?;




Читайте также:

Финансы и кредит / Краткосрочная финансовая политика фирмы / 1.4. Процесс планирования деятельности предприятия

Различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее или стандартное) планирование. Периодическое планирование может быть скользящим (с перекры­вающими друг друга периодами) или последовательным (когда выпол­нению очередного плана предшествует окончание предыдущего).

В современной зарубежной практике широко распространено составление двух (и даже нескольких) планов с разным горизонтом плани­рования (двойное планирование). При этом один вид плана как бы поддерживает другой, конкретизирует его в более короткий проме­жуток времени, отчего планирование становится более достовер­ным.

Существуют особые правила планирования деятельности пред­приятия, которые касаются порядка организации плановых работ, особых приемов (методов) и схем планирования. Различают четы­ре основных этапа плановой работы на предприятии:

1) анализ ситуации на рынке (в регионе, отрасли, сфере дея­тельности);

2) анализ текущей и перспективной позиции предприятия (подразделения);

3) собственно планирование;

4) контроль выполнения плана.

Анализ ситуации на рынке. Как отмечал в своих работах Н.Д. Кондратьев, важнейшим элементом плановой работы является анализ ситуации на рынке, который проводится на основе экспертных оценок, подтвержденных кратким статистическим анализом, и имеет цель — выявить основные рыночные тенденции за время, предшествующее планируемому периоду. Исследуемый период должен превышать планируемое время или (как минимум) соответствовать ему. Ситуационный анализ включает в себя следующие разделы:

· региональный экономический анализ (динамика региона, рынка);

· анализ основных отраслей и групп населения в регионе, имеющейся и целевой клиентуры;

· анализ конкурентной среды в виде диагностики основных конку­рентов (доля на рынке, области и методы конкуренции);

· анализ направлений технического развития;

· оценка перспектив сотрудничества с федеральными и мест­ными органами исполнительной власти.

В результате аналитической работы составляются прогнозы, касающиеся положения предприятия на рынке, а именно:

1. экономические прогнозы,  носящие преимущественно общий ха­рактер и служащие для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям (перспективное развитие экономики в целом или рынка отдельных товаров);

2. прогнозы развития конкуренции,  характеризующие возможную стратегию и практику конкурентов, их способность отказаться от своей доли на рынке и т.д.;

3. прогнозы развития технологии, ориентирующие пользователя относительно перспектив развития технологии;

4. прогнозы состояния рынка, используемые для анализа рынка товаров (структура, степень расширения, изменение вкусов потре­бителей и пр.);

5. социальные прогнозы, направленные на исследование отношений людей к тем или иным общественным явлениям.

Анализ позиции предприятия предполагает следующие виды оценок:

· положения предприятия на местном рынке;

· технической обеспеченности;

· развития сети учреждений предприятия;

· инфраструктуры предприятия;

· кадровых ресурсов.

На основе проведенного анализа ситуации в регионе, изучения места предприятия на рынке, анализа технического и кадрового потенциала формулируются рыночные (внешние) и внутренние цели  (за­дачи) предприятия на предстоящий плановый период.

Постановка целей предприятия неразрывно связана с планиро­ванием его деятельности. Без четко поставленных, реально достижимых целей предприятие обречено на провал, так как незнание направления движения фирмы, невозможность контроля промежуточных результатов и отсутствие плана действий не способствуют развитию предпри­ятия. При постановке цели, превышающей воз­можности предприятия, можно иметь существенные убытки, поскольку все средства и ресурсы, направленные на достижение та­кой цели, можно полностью израсходовать, не достигнув положительного результата.

К рыночным задачам относятся: усиление или сохранение позиций на местном рынке, достижение к концу планового перио­да конкретных объемов производства, формирование универсаль­ного конкурентного спектра продукции и услуг, создание имиджа лидера и пр. К внутренним целям относятся: достижение контрольных показателей деятельности предприятия (финансовых, структурных, качественных), поддержание определенного уровня ликвидности (оптимальные уровни доходности и риска), реструктуризация ак­тивов и пассивов, развитие внутренних ресурсов предприятия (персонал, материально-техническое и программно-информацион­ное обеспечение, совершенствование сети филиалов и пр.).

Собственно планирование. Планирование деятельности предпри­ятия должно осуществляться по принципу оптимального использо­вания ресурсов. В случае перевыполнения или недовыполнения плана решение о привлечении и использовании ресурсов следует принимать в соответствии с утвержденными руководством струк­турными показателями деятельности предприятия.

Порядок планирования, перечень видов планов в целом по пред­приятию и их структура устанавливаются руководством предпри­ятия в обязательных для выполнения нормативных актах. Порядок планирования деятельности отдельных подразделений предприятия определяется непосредственно его плановым отделом. Разработанные планы становятся обяза­тельными для выполнения всеми подразделениями предприятия по­сле утверждения их руководством (дирекцией) предприятия, за ис­ключением планов, относимых к компетенции его плановых служб.

Контроль выполнения плана, являясь продолжени­ем планирования, сопровождает процесс выполнения планов. Он предполагает учет фактических показателей (результатов выполнения решений) и сравнение их с плановыми показателями в целях определения результатов деятельности, проверку исходных предпосылок, а также методической и содержательной согласован­ности планового процесса. Также контроль включает анализ возможных отклонений от за­планированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют принятие новых решений, которые, в свою очередь, инициируют проведение корректирующих мероприятий. Так обеспе­чивается долгосрочный обучающий эффект. Главный смысл контроля состоит в создании гарантий для выполнения планов и повышении эффективности управления.

Плановый отдел контролирует выполнение планов в целом по предпри­ятию, а плановое бюро подразделений — по отдельным подразделе­ниям предприятия. Контроль осуществляется в сроки (конечные и промежуточные), предусмотренные планами, и неразрывно связан с материальной и административ­ной ответственностью руководителей подразделений за выполне­ние установленных плановых заданий. Процесс планирования, включающий разработку параллельных планов с различным горизонтом планирования, можно смоделиро­вать по нескольким стадиям. Например, японский экономист Т. Коно предложил одну такую модель из пяти стадий: формулирование предпосылок, постановка проблемы, дол­госрочная стратегия, среднесрочное планирование, долгосрочное планирование. Рассмотрим основное содержание этих стадий.

1. Формулирование предпосылок. Определяются философия и цели предприятия, собирается информация об окружающей среде, отрасли и конкурентах, составляются прогнозы о будущем положе­нии предприятия. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. В результате оценки ре­зультатов прошлой деятельности получают информацию, необходимую для прогнозирования будущих проблем. Сравнение с конкурента­ми показывает сильные и слабые стороны предприятия.

2. Постановка проблемы. Исходя из названных выше предпосылок, определяются уровни притязаний. Например, темпы роста должны быть выше 10 % в год. Затем прогнозируются важнейшие результа­ты, могущие иметь место при условии сохранения политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, после чего выявляются разрывы и возможности их устранения.

3. Долгосрочная стратегия. Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претен­дует предприятие, разрабатываются новые стратегии, например «продукт-рынок», где исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания филиалов и пр. Долгосрочная стратегия считается наиболее важной процедурой.

При последующем изучении вариантов расширения производства и снижения из­держек можно использовать матрицу «рост — доля рынка». Результаты при использовании той или иной стратегии прогнозируются и выявляются возможности ликвидации разрывов. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосроч­ные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

4. Среднесрочное планирование. В соответствии с выбранной долгосрочной стратегией намечаются среднесрочные задачи и на­правления с составлением среднесрочных планов, которые также состоят из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты, осуществляется их хронологическая привязка, распреде­ляются ресурсы. Во-вторых, составляются планы отделений (под­разделений), включая стратегию отделения, план по маркетингу, план по структуре, а также финансовый план. В-третьих, составля­ются функциональные планы всего предприятия, куда входят планы сбыта, производства, финансовые планы и пр.

5. Краткосрочное планирование. На этой стадии задачи предприятия конкрети­зируются, устанавливаются конкретные исполнители, и осуществляется кон­троль.

Особенности рассматриваемой модели планирования заключаются в том, что вначале выявляются разрывы между проектируемыми и теку­щими показателями и затем намечаются пути их преодоления. Целью является не максимизация объемов производства, а удовлетворительное ис­полнение намеченных задач. Затем разрабатываются долгосрочная стратегия и директивы для среднесрочных планов. Работы выполняются последовательно — от самых общих задач к конкретным решениям.

Менеджмент организации / Делопроизводство / 7.2. Система плановой документации

Планирование деятельности учреждения – важнейшая функция управления, позволяющая сделать работу учреждения максимально эффективной. Планируя деятельность, учреждение достигает поставленные цели наименьшими затратами времени, материальных и трудовых ресурсов.

Результаты планирования фиксируются в плановых документах, различных по содержанию и форме.

Плановые документы обычно имеют следующие названия: план, перспективный план, программа, график, схема, генеральная схема. Программы и генеральные схемы носят комплексный характер, их содержание может затрагивать нескольких органов исполнительной власти. Эти документы позволяют решать сложные проблемы, требующие согласованных действий ряда министерств, ведомств и организаций.

Особенность плановых документов в том, что они всегда составляются на какой-либо определенный срок: несколько лет, год, полгода, месяц, квартал или на период выполнения конкретного вида работ.

Плановые документы разрабатываются на федеральном, отраслевом, территориальном уровнях, в отдельной организации.

Федеральные планы, программы разрабатываются по решению Правительства Российской Федерации одним или несколькими министерствами и ведомствами.

Отраслевые планы и программы разрабатываются федеральными органом исполнительной власти, они рассчитаны на выполнение подведомственными организациями и учреждениями.

Территориальные программы, планы, схемы разрабатываются администрациями краев, областей, городов и других территориальных образований и действуют в рамках территории.

Планирование деятельности отдельной организации, как правило, осуществляется в форме плана, программы или графика.

Текущая деятельность организации планируется в форме годовых и квартальных планов работы управлений, отделов, групп, служб в форме планов и программ командировок, графиков отпусков, а также планов выполнения отдельных специализированных видов работ, наиболее важных и существенных для деятельности организации.

Источниками для составления планов являются: федеральные и отраслевые планы, программы, генеральные схемы, организационно-правовые документы учреждения, распорядительная документация, решения коллегиальных органов, предложения, докладные записки, справки и другие информационные и аналитические материалы, поступающие от других подразделений и служб.

Разрабатываются плановые документы руководством с привлечением квалифицированных специалистов. Планы работы подразделений утверждаются вышестоящим руководителем, планы работы организации в целом – ее руководителем. Планы работы коллегиальных и совещательных органов утверждаются председателем коллегиального или совещательного органа.

Программа – плановый документ, содержащий обоснование и основные направления той или иной отрасли управления или деятельности.

План – документ, устанавливающий перечень намеченных к выполнению мероприятий, их последовательность, объем (в той или иной форме), сроки, ответственных исполнителей.

Планы организаций оформляются на общем бланке с обязательными реквизитами. Планы работ и мероприятий подписываются руководителями

подразделений-разработчиков, утверждаются планы руководителем вышестоящего органа или данной организации.

Формы планирования и виды планов.

Стр 1 из 2Следующая ⇒

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Формы планирования и виды планов.

2. Факторы, влияющие на выбор формы планирования.

3. Организация внутрифирменного планирования.

Формы планирования и виды планов.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий— ди­рективное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс при­нятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией. Директивное планирование – установление государством плана производства (затрат и выпуска) в натуральной форме, цен на продукцию, определение поставщиков и потребителей.

Индикативное планирование наиболее распространенная во всем мире форма государственного планирования макроэкономического развития. Индикатив­ный план носит направляющий, ре­комендательный характер. В сос­таве индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В отличие от директивного планирования, индикативное планирование является или рекомендательным (приоритетным), или чисто индикативным (указательным).

Задания индикативного плана называются индикаторами. ( Это параметры, характеризую­щие состояние и направления развития экономики, выработан­ные органами государственного управления в ходе формирова­ния социально-экономической политики, и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров).

В качестве индикаторов используются показатели, характе­ризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, занятость и качество жизни населения и т.п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, но и обеспечить взаимоувязку и сба­лансированность всех показателей развития экономики.

При составлении перспективных планов используется ин­дикативное планирование, а в текущем планировании — директивное.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетовпринято различать дол­госрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (теку­щее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, эконо­мическое, научно-технологическое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное плани­рование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и су­точное планирование.

3.

По содержанию плановых решенийвыделяют стратегичес­кое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направле­ния развития хозяйствующего субъекта.

Основная цель стратегического планирования состоит в соз­дании потенциала для выживания предприятия в условиях дина­мично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождаю­щей неопределенность перспективы. В результате стратегичес­кого планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирова­ние рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а опера­тивно-календарное планирование — процессом их реализации.

В результа­те тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной дея­тельности фирмы на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование. Оперативно-кален­дарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в пла­нировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной ра­боты предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполня­ются следующие плановые функции:

• определяется время выполнения отдельных операций производственного процесса;

• осуществляется заказ и доставка на рабочие места материалов, заготовок, ин­струментов, приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;

• ведется систематический учет, контроль, анализ и регулиро­вание хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

ОКП позволяет четко реагировать на любые отклонения, возникающие в хо­де производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его подразделений.

Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Осо­бенно это касается инноваций, которые требуют для своей реали­зации крупных инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

• текущего и перспективного планирования развития пред­приятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

• возможности получения инвестиционных и кредитных ре­сурсов, а также возврата заемных средств;

• предложений по созданию совместных и иностранных пред­приятий;

• целесообразности оказания мер государственной под­держки.

12Следующая ⇒

На 66 приводится схема генерального плана текстильного комбината большой мощности в составе трех прядильноткацких и трех красильно-отделочных фабрик.

Прядильные и ткацкие фабрики сблокированы и размещены в трех одноэтажных бесфонарных с техническими этажами зданиях, с размерами 216X300 м с сеткой колонн 18×12 м.

Красильно-отделочные фабрики размещены в многоэтажных зданиях размером 36×216 м и поставлены на площадке с подветренной стороны по отношению к остальным зданиям. Световые проемы у них ориентированы на юг и север для уменьшения инсоляции производственных помещений. Оконные проемы одновременно служат для проветривания тепловлажных цехов и расположены поперек движения господствующих ветров для улучшения вентиляции.

Все склады и вспомогательные помещения и производства располагаются под одной кровлей по потоку, за исключением

складов готовой продукции, химикатов-красителей, химстанции, выпарочной щелока и теплообменника, которые также между собой сблокированы.

Ввиду того что размеры каждого здания большие, а дальнейшее увеличение мощностей фабрик в одном месте нецелесообразно, вследствие трудности управления производством и удлинения внутренних магистральных сетей электроснабжения, теплоснабжения, водопровода комбинат размещен в трех зданиях.

Вне территории комбината размещены базисные ремонтный завод и автогараж, станции водоподготовки производственной воды для крашения, станции предварительной очистки и усреднения производственных сточных вод и другие объекты, которые одновременно обслуживают группу предприятий (трикотажного, суконного комбинатов, швейной фабрики и т. п.) промышленного узла.

Распределение людских потоков происходит с центральной улицы комбината, на которую входят с юга — главного проспекта поселка. Входы в бытовые пристройки расположены со стороны центральной улицы комбината, а склады — с другой стороны, у автодорожных путей, поэтому не пересекаются с грузопотоками.

На 67 приведен пример решения генерального плана (реальный проект) прядильно-трикотажного производственного объединения производительностью 12,3 млн.

изделий верхнего трикотажа в год, в состав которого входят прядильная на 50 тыс. прядильных веретен, трикотажная, швейная и красильно-отделочная фабрики, размещенные в одном блоке одноэтажного бесфонарного здания размерами 216X348 м со всеми вспомогательными и подсобными производствами, складами и центральной ремонтной мастерской. Административно-бытовой корпус с размерами 12×324 м в три этажа пристроен к длинной стороне производственного здания с наветренной восточной стороны.

admin